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          2019-02-20 0人阅读 0 0 0 暂无简介 举报

          简介:本文档为《关于公布开题报告封面格式的通知doc》,可适用于工作范文领域

          浙江大学远程教育学院本科生毕业(设计)论文题??目????????????????????????专??业????????????????????????学习?#34892;????????????????????????姓??名??????????学??号??????????指导教师????????????????????????年????月??????#29031;?#35201;温州RM工业股份有限公司(以下简称RM公司)是温州市一家快速成长的企业在激烈的市场竞争中深感人才竞争所带来的竞争压力面对企业人力资源管理中存在的问题迫?#34892;?#27714;建立规范的人力资源管理体系。对中小企业在成长过程中遇到的人力资源管理问题本文以RM公司为例结合和整合相关人力资源管理理论和实践知?#23545;?#25484;握一些资料的基础上对RM公司的人力资源管理提出理论分析和操作设计以期能对成长中企业的人力资源管理有一定的借鉴意义。关键词:?弊端??对策分析论文提纲(一)、引言(二)、人力资源管理概述(三)、人力资源管理在企业中的作用(?#27169;?#28201;州**工业股份有限公司人力资源管理的现状与对策研究资源管????理的现状与对策研究概况(五)、温州**工业股份有限公司人力资源管理的现状与对策研究人力资源管理所存在的问题、规划招聘出现的问题、培训与发展出现的问题、绩效考核以及薪酬体系中不同程度的问题(六)、针对温州**工业股份有限公司人力资源管理的现状与对策研究人力资源管理中存在问题的对策分析、加强人力资源规划、规范招聘制?#21462;?#25913;进绩效考核、加?#31185;?#19994;人文建设结语致谢参考文献第二章?RM公司人力资源管理问题诊断与分析?RM公司综合情况从以上可以看出RM公司的发展过程中遭遇到了人才瓶颈总经理希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状但有部分公司员工不认同这个方式变革中因此存在阻力。总体上本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步部分人员已经有了人力资源管理的意识但是现在的人力资源管理仍然停留在传统的管理模式上已经不能满足本公司迅速发展的需要。公司人力资源管理的功能薄弱现在主要是以人事资料的保管为主以各?#27605;?#37096;门管理者的经验化管理为主尤其缺乏绩效考核体系人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的快速发展员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估没有有效的激励干好干坏差不多员工逐渐失去进取心?#26723;?#20102;竞争力和危机感公司进一步的发展迫?#34892;?#35201;规范有效的管理尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性增强公司的竞争力人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。在对公司现状分析发现公司组织结?#20849;?#21512;理从图上看出人事部还?#20146;?#20026;一个不起眼的部门在企业运作。作为一个以销售为主的企业销售人员比例比?#38386;?#21482;占公司员工总数的中高层管理人员年富力强但绝大多数()是“半路出家”没有受过正规的专业教育缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段公司管理人员中没有研究生以上学历的人?#27605;?#21806;?#28216;?#30340;年龄结?#20849;?#21512;理其中高年龄?#21361;?#23681;)人?#38381;?#24635;销售人员的()并且真正是销售类专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例?#35745;?#20182;的专业人?#38381;?#23398;历主要以高中为主占。基层员工年龄结?#20849;?#21512;理岁之间的人数比例占总人数的而岁之间基层员工占全部人数的并?#20197;?#25945;育层次上有的基层员工是初中以下文化水?#20581;?#21592;工的离职?#24335;细?#25104;立至今现有的员工在RM公司服务时间不超过一年的员工有人占现有员工的新员工的比例高是由于公司的迅速扩张和员工流动率高去年就有人离开公司今年已经有人离开公司公司填写的人力资源流动情况调查表和收集的信息得到员工离职原因的数据得到下表?#21495;?#24207;因素所占比例没有发展机会工作没有?#36393;?#24863;老板太武断工资低感到自己没有被重视同事关系紧张环境压抑公司暗箱操作多很多事不公平???根据以上数据和部分员工的信息人力资源的一定比例的流动可以使公司保持活力但是流动率过高会使公司的知识、技能和经验无法得到沉淀使公司缺少技能熟练的员工影响工作效率。同时过高的流动率会增加公司的招聘、培?#20826;?#26412;以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等无法计量的隐性成本。从员工离职原因分析表来看人员离开公司的主要原因是没有发展机会和工作没有?#36393;小?#32780;公司目前又处于高速发展阶?#25569;餼退得?#20844;?#20037;?#26377;把员工的发展要求与公司的发展现状很好的结合起来。?规划与招聘诊断人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个?#26041;?#20154;力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合RM公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段RM公司的人力规划虽然比较灵活但在长远发展上考虑不足具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析RM公司做得不是很到位没有进行具体的工作分析以及缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏职位的?#25165;?#21644;人员的使用随意性较大没有明确的工作?#24471;?#21644;工作规?#23545;?#25104;岗位职责不明确工作职责不清有的工作上级不布置就没有人管沟通渠道不明员工抱怨经常有事不知道该找谁负责大量工作重叠不能有效地进行人员评价。对于招聘与录用公?#20037;?#26377;一个完整的招聘与录用计划不够人就?#22995;?#32856;的随意?#38498;?#22823;没有一个完整的人才储备计划导致公司的人员接替出现了困难公司人员的来源比?#31995;?#19968;主要是社会招聘、公司员工推荐和内部招聘员工的选拔方法单一一般都是面试一下就决定是否录用不利于掌握新员工的真正的工作能力。?培训与发展诊断RM公司的培训体系缺乏层次缺乏培训的需求分析?#22242;?#35757;总结培训的实施简单不能够满足公司现在的要求公司的目前培训只为传授基本知识和技能未能与公司发?#36141;?#21592;工个人发展结合公司?#25165;?#30340;培训随意性大没有一个详细的计划培?#31561;?#20047;与人员的充分沟通没有针对不同的层次的不同的?#25165;?#22521;训作为人力资源管理的重要功能没有在RM公司得到发挥培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。RM公司各类人员参加过的培训?#24049;?#23569;调查显示的员工除了进公司所参与的入职培训和?#36393;?#22521;训外没有参加过任何培训一年参加两?#25105;?#19978;培训的员工只有并且都是参加?#36393;?#21644;行业的培?#30423;?#22806;在公司的培?#23548;?#24405;中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。公司各类人员参加过的培训?#24049;?#23569;,管理人?#34987;?#26412;上没有参加过管理技能培训,销售人员没有参加过技术知识培训也没有进行人员的外派学习。过半的员工没有参加任何的培训参加一年多次培训的人只占而参加一年一次培训的人只占。?绩效与考核诊断目前公司?#35745;?#24773;况是对基层员工采取记件考核销售人?#27605;?#21806;额的考?#31246;?#20844;室人员采取自己考核自己的形式。记件考核导致员工只注重产能而忽视质?#32771;?#33258;身的发展?#30830;?#38754;的能力。办公室人员的这种考核只是一?#20013;?#24335;无评价无法监督也就造成多数基层员工认为办公室人员服务意识不强。目前公?#20037;?#26377;完全健全考核制度导致管理人员工作中出?#32440;?#22810;的问题如没有目标没有计划工作成绩及工作能力态度等等均没有建立很好的评价机制从而出现管理人?#26412;?#20105;意识不强危机意识不强更没有创新意识和动力。公司目前的?#35745;?#24773;况??#35745;?#26041;法基层员工根据记件考核员工办公室人员自己考核自己销售人员根据销售额考核中基层管理人员半年度考核高层管理人员无考核???薪酬体系诊断RM公司的做法?#21069;?#29031;行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水?#20581;?#21592;工的能力等产生绩效的真正关键因素没有引起应有的重视。目前RM公司的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间固定薪酬占整个薪酬的很大比重有的甚至占到%以上容?#36164;?#21592;工产生惯?#38498;?#24816;性可变薪酬的比重过小无法激发员工的积极?#38498;?#21019;造性。公司员工薪资确定后是否能?#26377;?#20165;凭老板的意?#20037;?#26377;规范的薪?#24335;?#21319;机制。公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整缺乏科学的依据到薪酬调整的阶段员工薪酬调整的数额全部由老板一个人决定?#35789;?#23384;在问题因为其地位的权威性其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确损伤了员工的积极?#28304;?#32780;致使员工缺乏工作动力。这样会?#29616;?#25171;击?#20999;?#30495;正好的员工员工会对老板失去信心对公司的发展失去信心会导致公司骨干员工的流失这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。?第二章RM公司人力资源管理改进建议?加强人力资源规划进行工作分析人力资源规划是对企业人力资源管理与开发的预先?#25165;?#19982;企业的人事政策相联系是各项人力资源管理活动的依据。RM公司人力资源体系的改进的原则最重要的是以人为本强化制度建设和执行人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发考虑以完善人力资源管理的各个?#26041;?#30340;制度为目标从现在的靠人治理转变到靠制度管理同时要立足于本公司整体考虑其可行性以薪酬制度为核?#29287;?#36275;绩效考核以培训发展为宗旨使企业和员工共同发展。?规范招聘制度建立公司良好形象没有规矩不成方圆。任何工作都必须有自己的一个计划招聘也不例外RM公司由于生产经营规模的扩大要确定人力编制组织内部的人员变动离职造成的职位空缺通常人?#38381;?#32856;的决策和计划主要内容包括:招聘目的、招聘职务描述、应聘者的资格、选拔标准、招聘范围、招聘流程、招聘信息的发布、招聘人员的组成、参与面试的人员、招聘起始、结束的时间和招聘费用的预算。对于员工的?#24515;?#21487;以进行企?#30340;?#37096;招聘和外部招聘对于应聘者的制定一个完善的选拔程序第一筛选应聘者的个人简历公司?#25165;?#38754;试公司内部部门的用人部门和人事部门进行面试最后体检录用。招聘的程序示意图如下:?改进绩效?#35745;?#20026;?#26377;?#21644;晋升提供依据不同的绩效管理制度?#35270;?#20225;业的不同发展阶段。企业要根据自身所处的不同的发展阶?#25105;?#21450;当期的竞争战略设计符合企业本阶段特征并能够对员工进行正确评价和有效发挥员工积极性的绩效?#35745;?#20307;系。对于RM公司处于一个高速的发展阶段绩效?#35745;?#35201;有针对性的完备能够科学发挥员工积极?#36828;?#39640;层员工按公司业绩或主管部门业绩进行?#35745;?#20013;层员工进行目标管理一般员工进行目标管理和综合评分卡业务员可以按业务业绩考核或综合评分卡。RM公司选取的绩效考核管理方式应具备以下作用:首先有效评价所提供的信息应为晋升和报酬方面的决策提供依据。评价的需要来自于两个方面。一是通过评价为企业选拔人才二是给予工作绩效以较公正的回报。其次为管理者及下属人员提供一个沟通和反馈的机会使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一次检查而这又使得他们有机会一起来寻找?#20999;?#24037;作系统中的问题和低效率行为和方式并制定克服和改善的办法。最后绩效评价能运用于制定员工的职业发展规划过程?#23567;?#22240;为通过工作绩效评价根据员工已经表现出来的优点和弱点为制定员工的个人职业发展规划提供了良好的机会。基层员工和一般的职员的考核评价因采取自?#39304;?#21516;事评价、直接上级评价对于一般的职员采取的主要考核维度:业绩(任务完成率)态度(积极性、合作性、纪?#23578;裕?#33021;力(知识学习力、理解判断力、开拓创新力)权重为考核周期为每个月一次对于基层员工考核的维度为完成工作数量、质量、纪?#23578;?#26435;重可以为考核周期为一个月一般职员的整体考核的结果可?#38498;?#27599;?#24405;?#25928;工资挂钩基层员工的考核结果与每个月奖金挂?#22330;?#38144;售人员的评价采取直接上级?#35745;?#26041;法主要考核维度从业绩(任务完成率、客户?#31471;?#29575;、销售额)、态度(敬业精神、纪?#23578;浴?#36131;任?#27169;?#33021;力(学习能力创新能力)权重分别为:、、建议每个月考核一次考核结果用于销售人员的提成和绩效工资挂?#22330;?#22312;进行绩效评估的基础上采取多种激励方式从各方面提高人员的积极性第一晋升的激励不以管理职务为唯一标准可以是技术、销售方面的晋升提供多种渠道的晋升。第二?#26377;?#30340;激励一种直接的物质激励根据业绩、能力在岗位范围内提升。第三奖励公司设立特别的?#27605;?#22870;励特殊?#27605;妆?#22914;个别销售人?#27605;?#21806;业绩特别突出。第?#29287;?#23548;的鼓励和表扬树立典型的行为和典型人物榜样。第五奖金是一种肯定业绩的直接表?#20013;?#24335;。?企业文化的建设RM公司的企业文化建设首先要策略化和制?#28982;?#31532;一对RM公司文化进行再定位方面。企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成往往在一定时期内保?#27835;?#23450;而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化处于一种动态发展的状态中所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作这要求企?#30340;?#35201;有一支勇于变革的领导团?#24189;?#22815;不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位)塑造尊重人才的高素质职业经理人为人才创造良好的工作环境使企业文化在企业战略执?#23567;?#26680;心能力营造中始终发挥积极的作用。第二提炼出公司的核心价值观方面任何组织想继续生存和获?#36152;?#21151;首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素?#20405;?#23454;地遵循这些核心价值观如果违反这些核心理念就必须加以改变。在进行文化定位时关键步骤?#21069;?#25569;RM公司真正相信的东西而不?#20146;?#20303;其他公司定为价值观的东西也不是外在世界认为应该是理念的东西。有了对公司文化要素的界定就拟定RM公司的核心价值观草案。?#38498;?#24515;价值观的陈述可以用不同的方法但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而?#25103;?#22797;沟通最后确定~条设立员工共同奋斗的目标。第三人力资源管理实施方面。企业文化的形成在很大程度上要与企业的其它人力资源管理政策相结合才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合真正得到员工的认同并由员工的行为传达到外界形成在企?#30340;凇?#22806;部获得广泛认同的企业文化真正树立公司外部形象。具体的策略主要有以下几个方面:将核心价值观与RM公司的用人标准结合起来在人力资源管理实施中设计好公司的招聘政策通过有目的公关活动和广告宣传让准备招聘的员工了解企业文化特别是公司的核心价值观接下来开发合适的测评工具并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训公司只录用与本公司文化契合程度?#32454;?#30340;人员。在制定职位“入职要求”时请企业文化主管人员的参与。同样也应在制定员工的发展政策时明确地告诉员工公司只培养与发展?#20999;?#19982;本公司文化契合程度?#32454;?#30340;员工。对在招聘中某些抱着先就业后择业的应聘人员坚决予以淘汰。将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之?#23567;?#22312;RM公司的绩效与激励管理体?#30340;?#23558;公司的价值观的内容作为?#35745;?#19982;激励内容的一部份其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述通过鼓励或反对?#25345;?#34892;为达到诊释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法韦尔奇指出如何对待“”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“”员可以区别不同时期以?#26696;?#21592;工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待但倾向于将其清理出局。特别是?#20999;?#32844;位?#32454;摺?#24433;响力较大的员工他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。将企业文化的形成与沟通机制相结合。通过各?#33267;?#27963;务实的沟通机制以致于公司的心价值观达到上下理解一致从而在员工心目中真正形成认同?#23567;?#20844;司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物通过“树立典型”的方法明确地告诉员工公司提倡什?#30784;?#40723;励什么公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中并成为忠实实践公司核心价值观的表率。机制打造的同时着?#20013;?#35746;公司制度上与企业文化建设不相符合的部份用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。通过机制与制度建设以及管理改进新的价值观的群体意识逐步形成。第四章结束语重视人力资源的开发与管理?#20146;?#32455;在知识经济时代取得竞争优势的关键。中国中小企业面临日趋激烈的竞争环境只有走出传统人事管理和经验管理的模式致力于人力资源管理系统的建设才能实现第二次腾飞。在没有系统开展人力资源管理工作的中小企业中要建立一套人力资源管理系统有以下的经验?#26723;?#20511;鉴:()管理不能照搬硬套人力资源管理系统也是如此。建立一套人力资源管理系统要求研究人员必须深入企业实际通过调?#22995;鋃戏?#29616;企业人力资源管理系统存在的问题了解企业的特点在此基础上才能设计出适合企业的人力资源管理系?#22330;?)对企业人力资源管理系统的设计不是一蹴而就的前期需要耗费大量时间用于系统的设计同时它需要在实际操作过程中不?#31995;?#24635;结和发现存在的不足不?#31995;?#23436;善。所以企业的管理者不能急躁不能因为在短期内没有看到明显的成果就放弃。()新的人力资源管理系统的成功实施需要培养和造就一批既熟悉企业现状又能运用“现代人力资源管理”观念的企业骨干。研究人员的工作除了建成一套人力管理系统外更重要和更长远的影响应是在与企业人员协同工作的过程中培养企业?#23567;?#39640;层管理人员的现代人力资源管理观念这可以使他们在系统正式启动后能更主动、更负责地运用人力资源管理的工具?#27492;?#32771;问题和实施管理成为今后不断提高RM公司人力资源管理水平的巾坚力量。()人力资源管理工作是一项不断完善的工作。随着企业的发展人力资源管理工作必定会面临一些新的问题和挑战任?#38382;?#38754;的东西都有待于实践上的真正应用。要?#28216;?#21040;有地建立一个人力资源管理系统初期所建的人力资源管理系统只能是根本性的、方向性的系统在将来运行中还有待于不?#25103;?#29616;和解决问题。企业的管理者不能在人力资源管理系统发?#26377;?#24212;后就停上对系统的完善和改进工作不断完善整个人力资源管理系统这将是企业一管理者长期的工作。大家都知道任何企业都首先是一个经济实体中小企业也不例外。作为一个企业它与生俱来就是为了实现利润这一目标而存在实现经济效益是企业的根本目标它只有一个恒等的公式即:利润=收入一成本费用。更进一步说企业经营的目的就是让公式左边的利润最大化即收入最大化而成本费用最小化。“天下熙熙皆为利来天下攘?#20004;?#20026;利往?#34180;?#20225;业的一切活动都是围饶利润这一?#34892;?#32780;开展。企业的管理活动是为了更大地合理?#25103;?#22320;实现利润所以在人力资源管理设计时必须用系统的、权变的、过程的眼光从?#26723;?#25104;本、提高收入的角度来对企业的情况具体问题具体分析不能为了“设计”而“设计?#34180;?#20154;力资源管理没有万能公式。对中小企业的人力资源管理设计本论文能起到抛砖引玉的作用:若能有所借鉴指?#23478;?#20041;将感到万分荣幸。参考资料②中小企业薪酬管理杨波著?中小企业薪酬管理中科软件园④中小企业薪酬管理常见问题?中小企业薪酬管理常见问题薪酬福利人力资源招聘求职铭万MainOne⑤单大明主编():《组织行为学》、机械工业出版社⑥郑晓明、吴?#20037;?#32534;著():《工作分析实务手册》、机械工业出版社⑦安鸿章等编写():《企业人力资源管理师》、中国劳动社会保障出版社⑧李立轩编著():《中小企业人力资源管理与开发》清华大学出版社⑨金涛主编():《培训与开发?#20998;?#22269;人民大学出版社⑩魏杰著():《企业文化塑造一企业生命常青藤?#20998;?#22269;发展出版社拓维文化编著():《中小企业人力资源组织与管理?#20998;?#22269;纺织出版社于波编写():《宏达冰箱厂的人力资源开发》、MBA学位论文田力军编写():?#31471;?#33829;企业人力资源管理诊断与分析》MBA学位论文樊丁编写():《浙江宁波FT公司人力资源管理系统的诊断与设计》MBA学位论文

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