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          首页 【5A版】精益生产培训

          【5A版】精益生产培训.ppt

          【5A版】精益生产培训

          简介:本文档为《【5A版】精益生产培训ppt》,可?#35270;?#20110;领域

          主讲人:Andy我们的企业是否存在下列问题?第一单元  基础篇第一章:精益生产概论与体系第二章:精益生产核心思想第二单元  支柱篇第三章:准时化第四章:自働化第三单元  工具篇第五章:S第六章:目视化管理第七章:TPM第八章:创意功夫第四单元  总结篇第九章:精益之旅【课程大纲】第一章精益生产概论与体系精益生产概述制造业的两次革命精益生产的起源与发展精益生产在中国丰田今天怎么啦精益模式核心理念精益十四项原则精益生产全景图丰田屋精益七大终极目标精益:精:即少而精不投入多余的生产要素只是在?#23454;?#30340;时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)益:?#27492;?#26377;经营活动都要有益?#34892;?#20855;有经济性一、精益生产概述(LeanProduction简称LP) 精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费提高质量、减少库存、缩短时间从而以最小的投入满足顾客的需求并获取最大的回报精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式精益生产是一个解决问题、持续改进的长征精益生产是精益思想的一种应用二、制造业的两次革命福特体系采用流水线传送带系统通过标准作业、专业化分工、计划?#28304;?#25209;量生产谋求?#26723;?#25104;本、提高生产效率采用科学的管理方法建立以工资体系为目标推行标准化谋求提高生产效率泰诺体系通过消灭浪费、?#34892;?#26102;间管理获得低成本、高效率实现准时化(JIT)丰田生产方式生产方式的演进*三种生产方式比较手工生产批量生产精益生产技术工人高度工作自豪感和满意度工?#36824;?#23450;,每项工作都在同一工位做手工生产手工安装单件生产、产品个性化产量低质量?#36152;?#26412;高价格高无需高技能,每人只需做整个工作的一部分故技术弱单能工多工作无自豪?#23567;?#19981;满意采用工序生产强调工序能力物料可通用?#20998;?#23569;批量大产品单一讲究产量,而?#20405;?#37327;成本?#22270;?#26684;廉个性化差异小标准化作业多技能工人生产系统稳定讲究产量,保证质量连续流、按节拍、拉动生产小批量、多?#20998;?#22343;衡生产质量高、成本低、交期短员工自豪感满意度高在正确的时间、正确的地点,以正确的数量、正确的方法、做正确的事情顾客想要什么颜色的汽车都可以只要它是黑色的福特一世生命进化的法则mdashmdash?#25910;?#29983;存庞大的身躯mdash能量负担低下的神经系统mdash信息反馈迟钝不?#35270;?#22810;变的自?#25442;?#22659;灭亡恐龙世界的悲哀?#28023;?#19975;年前*自働化丰田佐吉丰田喜一郎(KiichiroToyoda)自动织机汽车经济萧条社会紊乱资源奇缺需求复杂技术?#20808;?#35774;备昻贵劳动力紧张融资分?#32654;?#21592;销过售剩公人司?#27604;盞旅?#26412;国国生的的产三九率分分是之之 一一学福特模式太平洋战争经线和纬线只要折断或缺少一根机?#30423;?#21051;停止对拥有繁多工序的综合工业(汽车产业)其汽车组装作业中各个零部件最好JIT(在需要的时候)集中到生产线用三年时间赶上美国否则日本汽车工业将难以为继上半个?#26053;?#24037;作下半个?#26053;?#21520;血人痛定思痛三、精益生产方式的起源与发展、丰田生产方式的形成与完?#24179;?#27573;*时势造英雄---多?#20998;?#23567;批量的艰难市场环境造就了丰田神话诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车丰田佐吉诞生丰田佐吉发明ldquo不停止自动换梭丰田自动织机(G?#20572;﹔dquo将自动织机的专利转让给英国公司丰田喜一郎开?#20339;?#31350;开发小?#25512;?#27833;发动机在丰田自动织机制作所内设立汽车部*丰田佐吉?#36864;?#30340;儿子丰田喜一郎按照他们自己对ldquo流水作业rdquo的理解组织生产关键的原则:发生错误自动停线拉式系统工作负荷平衡JIT:革新两阶段A、S、可视化、一人多机、U型设备布置法B、快速切换、现场改善、自动化、五问法、供应商?#28216;?#37325;组及伙伴合作关系、拉动式生产TPS是危机下的产物JIT启发于美国的超市和福特流水线大批量生产方式不适?#20808;?#26412;丰田汽车从诞生到现在?#28216;?#32463;历过大批量生产方式的好日子只能自己模索在多?#20998;?#23567;批量的市场环境下求存图强之道必须使用非常规的方法才能生存!朝?#25910;?#20105;爆发也未能大批量*时势造英雄---多?#20998;?#23567;批量的艰难市场环境造就了丰田神话一技独秀TPS=两大支柱(自働化JIT)TPS是完美动力阿贫一制拉油个造伯时永业战代不神争诞亏话爆生损发了的年增加?#36172;?#23454;现零库存通用人均利润美元丰田人均利润美元日本汽车制造业大规模海外设厂打入美国市场从而验证了TPS的?#35270;?#24615;并迅速得以推广引入TPM*时势造英雄---多?#20998;?#23567;批量的艰难市场环境造就了丰田神话丰田的大野耐一将这些原则结合在一起运用于生产直到世纪年代初大野耐一将TPS延伸到供应链领域时丰田生产方式就基本成型。一个人?#36864;?#30340;一个团队运用了与众不同的一个方法helliphellip价值和价格不能混淆随着智慧的涌现人的能力可以无限扩大无论动作多么频繁也不算是劳动ldquo生产过量rdquo就是犯罪不停车的线如果不是一条好线就是一条差线不停?#20302;?#24448;是因为人多所以才发现不了问题必须能够经常停线不?#32454;?#36827;最后?#20849;?#20572;线ldquoMrOhnordquo大野耐一与TPS全球五大汽车公司年经营实绩:日前韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大?#25512;?#36710;生产企业。按年所获利润额排序日本丰田公?#20061;?#21517;第一稳坐ldquo头把交椅rdquo。例:年月日中国汽?#24403;?#22914;今的丰田已经成为一台ldquo完美动力(thePerfectEngine)rdquo想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功?#24471;?#31934;益生产是当今世界上最?#34892;А?#26368;灵活、最具竞争力的生产方式。通用丰田福特戴mdash克大众销量(万辆)销售额(亿美元)纯利润(亿美元)财年丰田营业收入达多亿美元相当于一个中?#30830;?#36798;国家的国内生产总值财年丰田利润比美国福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司的利润总和还多种种数据表明:丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的ldquo世界级工厂rdquo而倍受推崇韩国已有超过人在日本丰田感受过精益的魅力美国则以政府名义下令学习丰田军方先行(百万美元)年《财富》强排行榜(年月日)排名公司中文名称营业收入利润排名公司中文名称营业收入利润沃尔玛,,戴姆勒,,埃克森美孚,,通用电气,,英荷壳牌,,福特汽车,,英国石油,,富通集团,,丰田汽车,,法国安盛集团,,雪佛龙,,中石化工,,荷兰国际,,花旗集团,,道达尔,,大众汽车公司,,通用汽车,,德克夏银行,,康菲石油,,汇丰集团,,《改变世界的机器》、丰田生产方式的系统化阶段精益生产方式的形成麻省研究院JamesWomack詹姆斯P沃麦克DanielJones丹尼尔T琼斯命名为:精益生产Lean:瘦、无肉没有脂肪、没有库存A、跳出丰田生产系统:将丰田生产方式从生产制造领域扩展到生产经营活动的全过程包括产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等B、跳出汽车行业提炼成普遍?#35270;?#30340;管理技术扩展?#26519;?#36896;业《精益思想》A、便于学习推广指明精益原则和行动步骤从方法到文化从经验到理论B、加入S、TPM、IE、信息技术、文化差异精益生产从此诞生凌志麻省理工学院的国际机动车项目(IMVP)对丰田生产方式进行了标?#25628;?#31350;并于年推出了《改变世界的机器》一书对丰田生产方式进行了详细的阐述并命名这?#20013;?#30340;生产方式为ldquo精益生产rdquo。欧、美对丰田ldquoTPSrdquo系统的理论化在年出版的《精益思想》提出了精益公司和真正的精益供应链的高层远景并且提出了希望向这个远景努力的企业需要注意的主要步骤。、精益生产方式的新发展阶段《精益解决方案》A、从制造业到服务业、建筑业、民航及运输业、医疗保健业等B、单元生产方式:以手工为主废除传送带U型布局、弹性生产精益六格玛每一工具实施过程图表化、工具实施的标准和评价体系四、精益生产在中国的发展珠三角日资企业如奥?#32844;退?#29702;光佳能松下精益生产由日本人提供基本的思考和方法并用实践证明了它的强大生命力美国学者和政府研究和实践证明了他的普遍?#35270;瞇阅?#20195;初中国汽车企业领导人的评价?#28938;詹?#35266;日本企业时感动回家的路上激动回来后难动零库存只适?#25103;?#30000;公司这样的日本企业我们中国根本做不到中国企业要学的不仅是在完善的供应链基础上ldquo零库存模式rdquo更应学的是丰田汽车从基础薄弱进化为世界一流企业的过程中的所积累的成功经验开始零库存?#21482;?#26469;了引发中国工业界?#20843;?#26410;有的重视名称混乱:零库存精益生产精实生产NPS中国企业最早开始推行精益是在年代末年代初主要是一汽解放向丰田学习ldquoTPS生产方式rdquo。年代末期在中国又掀起?#25628;?#20064;精益生产的高潮名称混乱途径一:日本中国ldquo零库存rdquo途径二:日本美国中国ldquo精益生产rdquo途径三:日本美国台湾中国ldquo精实生产rdquo途径四:日本台湾中国ldquoNPSrdquo精益生产在中国推行的四种方式途径一:到日本考察、?#34892;?#23398;习丰田生产方式途径二?#21512;?#22269;内先进企业学习招聘有日资或合资企业精益生产实施经验的人员在公司内主导实施途径三?#33322;?#21161;于精益生产咨询机构聘请精益专家授课和辅?#32426;?#24452;四:通过实战书籍学习按书本上的步骤一步一?#38477;?#23454;施年全球十大汽车公司过去年来的市场资本值比?#25103;?#30000;成功的秘密第页亿美元过去的丰田太成功了!丰田五、丰田今天怎么啦张富士夫(前社长第二个非丰田?#26131;?#25104;?#20445;?#22885;田硕(前社长第一个非丰田?#26131;?#25104;?#20445;?#20182;们自年为丰田制定了宏伟目标:首先占据全球汽车市场的市场份额到年要达到的市场?#21152;?#29575;。丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分渡边捷昭(社长)日本经济学界认为渡边在创造一个个奇迹的同时至少犯了三大错误:、为?#25628;?#32553;成本渡边?#38381;?#26102;代在丰田公司内部盛行ldquo服务加班rdquo。这种企业虽然发展但员工不能从中获得应得利益的做法大伤员工?#31185;财蘋盗?#20016;田的团队精神。、由于过于注重压缩成本并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场导致丰田大量使用低层次供货商对产?#20998;?#37327;的控制下降。、在ldquo脚踏门rdquo问题上采取掩耳盗铃的政策未做及时处理。第三个非丰田?#26131;?#31038;长的价值观及策略为丰田带来灾难渡边捷昭(社长)渡边对于成本极致压缩的追求导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。?#34892;?#20016;田所属生产厂甚至在员工所用饮水机上划线规定员工一?#25105;?#27700;的上限。这样的措施对企业员工的?#31185;?#39047;有影响。丰田章男(社长今)渡边捷昭(前社长)回归渡边捷昭提前下台任命丰田?#26131;?#30340;丰田章男出任社长是丰田对企业传统精神和精益原则的回归和期望。精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的其秉持的理念承袭了TPS的五大要素:寻找价值认?#37117;?#20540;流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善同时鼓励?#39029;?#38382;题应用PDCA的科学方法解决问题并持续改进。六、精益模式的核心理念以客户价值为中心拉动式生产系统精简团队精诚合作一个流人性化管理不断的追求完美精益理念的精髓开始ldquo动脑筋提方案rdquo活动精益制造的思维模式:欲成为一个精益的制造业者思维模式必须着重使产品的生产无间断(亦即ldquo一个流rdquo)的有附加效应的流程采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度mdashmdash亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件同时打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。大野耐一:我们所做的其实就是注意到从顾?#25237;?#21333;到向顾客收账这期间的作业时间由此剔除不能创造价值的浪费?#36816;?#30701;作业时间。七、精益生产的项关键管理原则原则:管理决策以长期理念为基础即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。原则:建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则:实施拉式生产制度以避免生产过剩。原则:使各制造流程工作负荷水准稳定(生产均衡化)工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。原则:建立立即暂停止(自动化)以解决问题、从一开始就重视?#20998;?#31649;理的文化。原则:工作标准化是持续改进与授权员工的基础。原则:运用视觉管理使问题无处隐藏。原则:只使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。原则:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者使他们能教?#35745;?#20182;员工。原则:培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队原则:重视事业伙伴与供应商网络激励并助其改进。原则:亲临现场查看以彻底了解情况(?#20540;?#29616;物)。原则:不急于作决策以共识为基础彻底考虑所有可能的选择并快速执行决策。原则:通过不?#25103;?#30465;与持续改进使企业变成学习型组织。长期理念无间断的流程拉式生产制度生产均衡化立即暂停标准化视觉管理ldquo老rdquo的技术流程培养领导者培养人才与发展团队重视伙伴?#20540;?#29616;物共识而后执行持续改进精益生产的项关键管理原则精髓成功的秘诀:丰田DNA的双螺旋尊重与团队合作?#20540;?#29616;物持续改进挑战丰田本身使用的名?#39135;?#32493;解决根本问题是企业不断学习的趋动力(原则)发展员工与事业伙伴为组织创造价值(尊重他们、激励他们、使他们成长)(原则-)流程(杜绝浪费)(原则-)理念(着眼于长期的思维)(原则)图:丰田模式的P多数精益企业做到此层次产品?#24179;?#20215;值链订单?#24179;?#20215;值链(供应链制造链客户链)变革?#24179;?#20215;值链正确的流程方能产生优异的成果企业战略客户与市场需求企业文化员工、团队、组织、合作伙伴(学习、成长、共赢)抢盗与乞丐全球最杰出的制造商:丰田?#26131;?#19982;丰田生产方式丰田?#26131;澹?#20195;代都是展现一致的领导风格丰田汽车公司:做对世界有所贡献的事丰田生产方式的发展:迈向高?#20998;省?#20302;成本、短前置期之路核心原则:ldquo一个流rdquo创造改变世界的创造方式以富创造力的精神接受挑战八、构筑精益企业的全景均衡混流生产精益生产是以顾客需求为中心以消灭浪费为核心使企业以最少的投入获取最?#35757;?#36816;作效益并提高对市场的快速反应能力工厂布?#24535;?#21487;能少的占用土地并最?#34892;?#22320;利用土地和空间产品开发设计精细、新颖制造过程要准确、细致、快速并能够迅速响应市场变化具有全新的组织以及人际关系在企?#30340;?#37096;彻底改变机构?#20998;住?#20154;浮于事的状况环境优美、无污?#23613;?#31934;益生产的内涵、不同程度实施精益生产方式的工厂业绩对比年总装厂特性比较(每一地区各厂的平均值)各地区工厂指标日本本土(完全精益)日本北美(大部分精益)美国北美(部分精益)?#20998;?#21378;(没有精益)生产率(工时车)质量(组装缺陷百辆车)场地(平方英尺?#30340;?修理场地(占组装场地%)库存(个样件日量)工种轮换(=无=频?#20445;?#25552;案数雇员新生产工人培训(小时年)TheTPSHouse丰田屋*九、丰田生产方式TPS丰田屋(ToyotaHouse)**丰田公司经过年不?#32454;?#36827;后只需要用原来:一半的人力一半的制造空间一半的投资一半的生产周期一半的产品开发周期少得多的库存就能生产出质量更高、?#20998;?#26356;多的产品丰田成本减半策略拧干毛巾里的最后一滴水创造?#22235;?#26080;赤字完美战绩新?#38382;?#19979;企业面临的挑战与机遇、零切换、零库存、零物耗、零不良、零?#25910;稀?#38646;停滞、零灾害个ldquo零rdquo目标十、精益生产七大终极目标消除浪费是丰田生产方式的特征后演变成精益生产的思想基础第二章精益生产核心思想营利方式消灭浪费七大浪费提高效率问题解决丰田生产方式的基本思想以成本为基础不如努力?#26723;?#25104;本成本依生产方法而异坚决排除MUDA(不必要的作业)以更低的成本生产优良的产品年大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的八分之一时非常吃惊问题出在哪里呢??#28860;瑁?#28010;费。研究发现:在所有的浪费中物流是关键库存是标志性的浪费一、企业营利方式利润=市场决定价格生产商控制成本、以成本为基础不如努力?#26723;?#25104;本①成本主义售价=成本+利润②利润主义利润=售价minus成本售价由顾客决定售价售价售价利润成本等式大量生产过去成本(不变)利润==精益思想:首先确定一个要达到的理想状态,然后去想怎么做?利润+成本=售价大量生产**Thepriceprofitcostequationisimportantforallofusinrecognizingwhathaschangedinourindustriesandisdrivingustobemorecompetitiveifwearetosurviveintothefuture售价-利润-成本等式对于我们认识我们行业中发生的变化激励我们为今后的生存更加努力地参与竞争是至关重要的。(Walktheteamthroughtheslide,explaining:)(用这张幻?#30772;?#32473;学员们示范解?#20572;?Inthepast(massproductionenvironment)webuiltourpricereadingtheequationlefttoright:过去(大量生产的环境下)等式由左向右决定我们的售价读数。Firstwedeterminedtheprofitwewantedtomake首先我们确定我们打算获得的利润。Thenweaddedthecostofourproductorservice然后加上我们产品或服务的成本。Andfinally,wewenttothemarketwithoursellingprice最后将我们的售价推向市场。大量生产现在成本(不变)利润市场售价成本(不变)售价利润成本等式==利润=售价-成本大量生产**ThingssurehavechangedNowthemarketdictatesthesellingpriceandappliespressurefromrighttolefttotakeourcostsandsqueezeprofits,insomecasesintoalossconditionifcostsarenotcontrolled情况的确已经发生变化。现在市场支配销售售价我们的成本受到自右向左的压力并?#36153;?#21033;润。在某些情况下如果成本失控会造成亏损。ThisneedtoaddresscostsbecomescriticalifacompanyistosurviveProfitsarenecessarytogeneratecashforreinvestments,andresearchanddevelopmentTherefore,toremainviableasacompany,wemustcutcosts,whileatthesametimeincreasingourprofits需强调如果一个公司打算生存下去成本将变得至关重要。重复投资、调研与开发所做的资金投入必须产生利润。所以一个公司要保持生存的能力必须削减成本与?#36865;?#26102;利润得以提高。售价成本大量生产过去精益生产未来市场售价成本?#26723;?#21033;润大量生产利润市场售价成本现在利润售价利润成本等式==成本=售价-利润精益生产**Theequationwillstillbedictatedbythemarket,butaleanorganizationcandecreasecost,thusallowinghigherprofitsacuteEumlmicroEgraveEcircfracEgraveOcircEcircUumlEcircETHsupiexclOumlAEligOcircfracpoundnotmicrolaquoEcircCcedilfraclaquocedilEacutetimeseacuteOumlmacriquestEacutefracmicromicroIacutesupEacuteplusmnfracpoundnotOgraveograveparaoslashiquestEacuteacuteacuteOcircigravecediluumlcedilszligAgraveucircEgraveoacuteiexclpoundManufacturing Management Course、成本依制造方法而异成本的构成各公?#23601;?#26679;费用整体费用依生产方法而异如果是相似的产品各公司在单价、构成?#30830;?#38754;不会有大的差异。如果发生差异的话那是在某个产品整体或某个工厂中由于生产方法的不同而产生的。对于同种产品成本取决于制造的方法。即使同样的设计、同样的设备、同样的材料?#19981;?#22240;物流的方法而改变成本Manufacturing Management Course*Manufacturing Management Course人台机按计划生产有很多在库品改善前改善后人台机按TT生产人数中间在库最终结果Manufacturing Management Course*?#30784;?#36896;り方で原価は変わる原価の構成は、各社同じような費用項目になっている?#20154;激Δ?#21508;社の造り方で同じ物を造っても異なる費用になってくる。右の絵の上と下を?#23481;^して見てくだ?#20025;ぁ#?#24037;程で生産していま?#24037;?#19978;は一人が1工程を担当?#21457;佗冖郅?#20316;業をしています、①で物を箱から1つ取り出し ②で完成品を取り出し?#38271;欷?#21152;工?#24037;?#29289;を入れ ③で完成品を箱に入れます。?#20025;槨?#19968;人、4工程間の箱の入れ替えを行っています。?#38271;卫Rり?#20025;?#20316;業を人が4工程を担当しています。前提として①②③?#35748;浹?#20837;れ替え(まとめての入れ替え?#20154;激Δ?#19968;個当たりに換算し?#30130;─?#21516;じ時間としま?#24037;取?#19979;の絵のように二人で同じ生産が出来ます。?#24037;勝銫痢ⅱ郅?#31665;に入れる作業時間で2工程の取り外し?取り付けを行い④で次の工程に引き渡?#24037;郡幛?#32622;き場に置きます。?#38271;?#25913;善により各工程間の在庫もゼロになり、作業者も人から人に改善できます。?#38271;韋瑜Δ恕?#21516;じ設計、同じ設備、同じ材料でも物の流し方で原価が変わる?#38271;趣頡?#29702;解して頂けた?#20154;激い蓼埂?#35266;察你的身边---许多不增值的步骤移动过多没有流程对客户需求反应迟钝不能?#34892;?#24212;对变化文书工作阻塞系统制造周期长?#25442;?#19981;良你会发现:*?#34180;?#31649;理的本?#35797;?#21152;价值提高产品服务的附加价值使价值最大化消除浪费最大限度地减少不增值劳动和资源投入创造性的管理活动封闭性的管理活动二、坚决消灭浪费(MUDA)NonValueAddedWork非增值劳动ValueAddedWork增值劳动、增值与非增值 改变形?#30784;?#24418;态、质量、?#38405;堋?#31532;一次就做好 客户愿意为其付钱$  将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务,从而改变产品的基本性质**Speaker抯Notes备课笔记Coverslide遮住幻?#30772;fyoulookcloselyattheprocessofdoingwork,onefindsthattherearetwomaintypesofactivity如果你仔细研究生产劳动过程,会发现实际上有两种类型的劳动。)ThefirstactivityisvalueaddedworkInotherwords,itisworkthatdirectlyaddsvaluetotheproductsValueaddedworkisdefinedasachangetotheproduct,thataddsvaluetotheproductandthatthecustomeriswillingtopayfor(ieassemblyofparts,applicationofpaint,etc))第一种是增值性劳动。换而言之,这种劳动能够直接增加产品的附加值。增值性劳动被定义为使产品增值的一种改变,并且客户愿意偿付该种价值的。(例如,零部件的装配,涂覆?#25512;?等等))ThesecondactivityisnonvalueaddedworkThistypeofworkdoesnotaddvaluetotheproduct,howeversomenonvalueaddedworkisnecessaryForexample,pickingupatoolisnecessaryItistheunnecessarynonvalueaddedworkthatiswaste)第二种是非增值性劳动。这一类劳动不能增加产品的附加值,然而有一些非增值性劳动是必不可少的。例如,挑选工具就是必不可少的。?#20999;?#19981;必要的非增值性劳动就是浪费。Uncoverslide打开幻?#30772;hereisalotofwasteallarounduseverydayInthisexample,weseeacow,whoisstrainingattheropeTheenergyheisusing,iswastedbecausenovalueisresultingHowever,ifweharnessthisenergy,thenweproducevalue我们每一天中会遇到很多的浪费现象。例如这个例子中,我们看到一头牛拼命地想挣脱绳子。它所花的力气完全是白费,因为不会有任何结果和价值。然而,如果我们能利用这些能量,就可以创造价值。SayWasteisanystepthatisunnecessaryincarryingoutthejobItincludesthingslikewaitingaround,rearrangingmaterials,lookingforthings,andwalkingoutofourwayHowmuchtimedoyouthinkiswastedinourlivesjustlookingforthingsItaddsuptoquitealot!讲解:浪费就是指开展工作时任何不必要的步骤。这包括诸如袖?#20540;?#24453;,重新安置物料,?#24050;?#29289;料或不按常规走动等?#21462;?#20320;想一想,我们在日常生活中单单在找东西上就浪费了多少时间加在一起,肯定有很多!一切不为顾客创造价?#26723;?#21364;消耗资源的活动)指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动)尽管是增加价值的活动,   所用的资源超过ldquo绝对最   少rdquo的界限也是浪费。?#22330;?#28010;费浪费只是增加时间和成本而不增加价值确定增值消除异常和不必要的非增值减少非增?#26723;?#24517;要的将增值的部分尽快地流向客户案例:作业浪?#35757;?#21028;断基准作业(动作或劳动)不增值增值(纯作业)浪费工作纯浪费作业附加作业(干活)多余或低效资源绝对最少只使成本增加而不产生附加价值的作业且非必须(不必要、单纯明显)只使成本增加而不产生附加价?#26723;?#21448;必须伴随纯作业而一起实施的作业虽产生附加价值,但不是资源最少付出产生附加价值,且必须(适时适物适量)等待寻找多余搬运重新摆?#27431;?#24037;返修随意走动取零件为了取件和工具而暂时离开装卸物料切换检查维修准备多余动作,过剩生产点焊冲压组装包装坚决消除减少优化、浪?#35757;?#19977;?#20013;?#24577;(MU)Muda:浪费?#24515;?#21147;但处于不饱和状态Mura:不均衡、波动、变差不平衡的运作(有时超负荷有时不饱和)Muri?#22909;?#24378;、超负荷超过能力界限的超负荷状态案例:马拉松如果生产方法中不存在(MUDA)即无MuriMura或Muda成本上会出现差异、隐性浪费显性浪费显性浪费定义为可见的浪费这些浪费很容易签别如:在流程中引起不良品的错误等待时间浪費隐性浪费定义为看不见的浪費这些浪費不易被签别这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费如:工作分配不充分高耗性增值工作、浪?#35757;?#20135;生与固化过程、现场浪?#35757;?#32508;合原因布置距离太远换模时间太长制程能力不足保养操作不良工作方法不对员工训练不够制度坚持不久监督作用不大考核无关业绩生产计划无效工场凌乱不堪供应料?#20998;?#24046;还有我们如?#21355;?#28040;灭这些ldquo敌人rdquo呢**、消除浪?#35757;?#22235;个步骤第一步:了解什么是浪?#35757;?#22235;步:实施持续改进措施,重复实施上述步骤三、TPS的七大浪费丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费*WastesinManufacturing生产过程中的种浪费Overproduction生产过剩Toomuchasbadasnotenough产量太多与产量不足一样浪费Usesvaluableresources使用昂贵的资源Leadstootherwastes造成其他浪费Productmaybecomeobsoleteorunusalable产品可能过时或无法使用ApparentefficiencyvsTrueefficiency表面效率与真实效率之比较Bettertomakeunitswithpeople最好是用个人生产件产品Wecouldmakewithpeoplebutthereisnodemand我们可使用个人生产件产品但没有必要Excessinventoryisbuilt库存太多Laborisnoteffectivelyutilized劳动力没能?#34892;?#21033;用Waiting等待Machines,peopleandresourcesareallwastedwhilewaiting等待时机器、人员和资源都是浪费Waitingforproduct,materialsorotherresourcesisnonvalueadding等待产品、材料或其他资源都是非加值活动MUDA的种类最坏的MUDANOMUDA的种类主要内容生产过剩过早、过快、过多地生产。rarr空?#20540;?#24453;等待零部件到?#30784;?#35774;备运转中的等待。不必要的搬?#31246;?#36816;本质上是MUDA。不必要的搬运指为进行JIT生产而必须的、最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零?#21069;?#36816;。不必要的加工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的不必要的加工。不必要的在库生产中必须的、最少的、在库品以外的由生产、搬运系统产生的不必要的在库。不必要的动作指直接创造附加价值的动作以外的人的动作。残次品、返修品生产了只有经过再修理才能成为商品的翻修品或残次品。*WastesinManufacturing生产过程中的种浪费Overproduction生产过剩Toomuchasbadasnotenough产量太多与产量不足一样浪费Usesvaluableresources使用昂贵的资源Leadstootherwastes造成其他浪费Productmaybecomeobsoleteorunusalable产品可能过时或无法使用ApparentefficiencyvsTrueefficiency表面效率与真实效率之比较Bettertomakeunitswithpeople最好是用个人生产件产品Wecouldmakewithpeoplebutthereisnodemand我们可使用个人生产件产品但没有必要Excessinventoryisbuilt库存太多Laborisnoteffectivelyutilized劳动力没能?#34892;?#21033;用Waiting等待Machines,peopleandresourcesareallwastedwhilewaiting等待时机器、人员和资源都是浪费Waitingforproduct,materialsorotherresourcesisnonvalueadding等待产品、材料或其他资源都是非加值活动你看到?#22235;?#20123;浪费*Pointoutthatthefirsttwoexamplesaremachiningprocesses,whilethethirdisanassemblyprocessHavethestudentsidentifywhichworkarealooksthemostliketheirown组装中消除浪费你看到?#22235;?#20123;可取之处?*、过量生产是最大的浪费最?#29616;?#30340;浪费生产的产品不是顾客需要的比下游工序生产得更快、更早、更多定义:生产超过了顾客需求或下一操作的需求量或生产过早过快了需求的浪费丰田生产方式认为生产过剩是最不该做的事。易产生二次浪费以JIT为基准生产过剩的Muda危害()生产过剩的危害如下:①问题、即改?#39057;?#34987;隐藏起?#30784;"?#36824;会发生新的MUDA(连锁性的MUDA)()由生产过剩的MUDA造成的ldquo新的MUDArdquo有:①材料、零部件的过早消耗。②电、气等能源的浪费。③载货?#20449;獺?#31354;箱等的增加。?#39336;?#36816;车、叉?#26723;?#30340;增加。其结果会造成:①人员的增加。②在库品存放场地的增加即仓库的增加。()产生过剩的MUDA发生的原因。一般来说以下项是生产过剩的MUDA发生的主要原因。①对机械设备发生?#25910;稀?#20986;现异常及对工人缺勤的担心。②为了?#35270;?#21518;工序领取的不均衡。③由于错误的提高运转率或表面的生产效率。④认为停止生产线是一种罪恶。⑤作业者过多。⑥生产系统有问题。可?#36816;?#20197;上原因对导致生产过剩这种MUDA发生。改善现场是第一步就是要消灭这种生产过剩的MUDA。即调整生产流程制定不能发生生产过剩的规定或设置机械设备方面的制约条件。过量生产往往受到赞扬TPS消除过量生产浪?#35757;?#23545;策与顾客充分沟通均衡计划生产拉动式生产小批量(或单件流)生产灵活运用看板快速切换引进节拍生产精益生产的一个基本原则是按顾客需求节拍生产、生产现场最常见的浪费mdashmdash等待人等机器人等物料人等工作机器等人机器等物料物料等人物料等机器定义:当两个相关的变量(工序、作业、流程等)不完全同步时产生的停顿时间底线:机器可以等人人不能等机器*特点:人员等候机器机器等候人员一个人等候另一个人不平衡的操作(工作)计划外停机原因:不一致的工作方法机器设置时间长人员机器效率不高缺乏合适的机器缺乏设备资源等待浪?#35757;?#29305;点与原因*TPS消除等待浪?#35757;?#23545;策引进均衡化生产、生产节拍的概念使生产流程合理化、拉动生产U?#20013;团?#32622;缩短换型时间频繁送料标准化作业改进工作分配禁止停工等活时的补偿作业生产线平衡分析认清表面作业安装能够自动检测到异常状况并且自动通知异常状况的装置、搬运不创造价值搬运倒箱临时?#25191;?#20004;次装运定义:任何不直接支持一个精益系统(JIT)的材料移动以不搬运基准不符合精益生产的一切物料搬运活动*特点:额外的叉车多处储存地点额外的设施空间不正确的存货清点存在损坏丢失物品可能原因:计划安排不平衡更换?#20998;?#26102;间长工作场地缺乏组织设备布局不当缓冲库存区过大搬运浪?#35757;?#29305;点与原因*TPS消除搬运浪?#35757;?#23545;策培养不要搬运的观念确定最佳搬运路线、距离、?#38382;?#25968;量U型设?#27010;?#32622;小容量化活用各?#32844;?#36816;方式(豉虫搬运方式等)成?#35013;?#36816;零件拉动、单件流讨论:自动化搬运的误区、过度加工造成浪费不符合要求的模具导致修边等不?#23454;?#30340;工具不?#23454;?#30340;夹具超过客户要求的加工吃力不讨好的事定义:把与工程的进展状况和产?#20998;?#37327;没有任何关系(附加的无效的或可与其他工程合并)的加工当作是必要的加工而进行操作所产的浪费以客户需求标准为基准对最终产品或服务不增加价值的过程过程不当*特点:工作过程出现瓶?#27604;?#20047;边界样品或明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准程序额外的?#20174;?#20214;过多的信息原因:工?#23637;?#31243;没有随着工程的更改而改变在其他工?#23637;?#31243;中使用了?#24405;?#26415;在不?#23454;?#30340;层次上制定的决策无效的政策和程序对客户的有关要求缺乏了解加工过程浪?#35757;?#29305;点与原因*TPS消除加工本身浪?#35757;?#23545;策改进以往习惯操作方式,贯彻标准作业产品设计改进设计合理的生产工序运用?#34892;?#30340;夹具工具人工智能化、生产自働化解决现场问题质量成本概念、库存是万恶之源系统库存:原料库存RM在制品库存WIP成品库存FG定义:任?#32428;?#36807;生产产品过程所需要的供应以单件流为基准在制品的海洋!!价值流图析TPM全员维修保养预防性维修保养质量维护ShortstoppagesScrapReworkWaitingtimeProcessstoppagesOverproductionSafetystockduetouncontrolledprocesses!!SetUptimeMachineBreakdowns救命!?#26723;?#24211;存暴露问题特点:在进货仓库中占据额外的空间物流停滞当出现问题时不得不进行大规模的返工要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空间系统)对客户要求的改变反应迟缓原因:过程能力低下更换?#20998;?#26102;间长管理决策不当局部最优化不准确的预测系统库存浪?#35757;?#29305;点与原因*与顾客充分沟通,只生产能销售的产品均衡计划,小批量生产生产工序流程化拉动生产,灵活运用看板将物品与信息一并运送小批量采购,灵活运用各种库存管理方法帐实相符,及时处理过期物料,缩小库存面积快速切换提高设备可利用率及产品一次合格率,使生产工序中的问题无限接近为零TPS消除库存浪?#35757;?#23545;策、最没有价值的工作mdashmdash动作的浪费转身、弯腰找工具、零部件不必要的走动定义:任何对生产和服务没有带来价值?#21019;?#26469;时间和资源消耗的人员或机器的运动多余动作增加强度?#26723;?#25928;率①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手?#25442;虎?#27493;行多⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复不必要动作常见的种浪费动作案例:包饺子插秧多余动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的移动或动作*TPS消除动作浪?#35757;?#23545;策生产工序流程化压缩设备布局(U?#20013;?#35774;?#27010;?#32622;)和零件呈送(减小转运箱尺寸)设立标识生产线旁的储存区域工位设计培训经经济动作且坚持一贯性善于发现和消除表面作业活用标准作业组合表根据是否会产生附加价值研究相应对策特点:寻找工具过度伸展弯腰机器材料距离过远(步行的时间)零件在设备间传送带上的来回传送等候期间的额外ldquo忙乱rdquo动作原因:设备、办公室和工厂的布局不当工作场地缺乏组织人员机器效率不高人机工程方面的设计不好不一致的工作方法加工批量过大动作浪?#35757;?#29305;点与原因*、最无效的工作mdashmdash制造不良的浪费不良造成额外成本返工返修改正?#26469;?#37325;复检验检查验收定义:为满足客户的要求对在生产过程中出现的废品、次品所引发检查返工修理所造成的浪费包括原材料、零部件的浪费以一次性合格为基准为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工检验校正返工*特点:工人需要额外的时间来检查返工修理错过了装运?#25442;?#26102;间使组织变得被动(疲于ldquo?#28982;餽dquo而不是采取各种预?#26469;?#26045;)原因:过程能力低下操作者控制失误缺少足够的培训制造不良浪?#35757;?#29305;点与原因*TPS消除不良浪?#35757;?#23545;策供应商质量保证产?#20998;?#37327;是在生产工序中创造的加强在线检验坚持自働化与三现原则制订并进行质量意识培训WHY引进预防机制mdash?#26469;?#25216;术标准化减少变差改善活动  ldquo没有人?#19981;?#33258;己只是螺丝钉工作一成不变只是听命行事不知道为何而忙丰田做的事很简单就是真正给员工思考的空间引导出他们的智慧。员工奉?#22918;?#36149;的时间给公司如果不妥善运用他们的智慧才是浪费。rdquo---大野耐一第八种:员工创造力浪费四、提高效率假效率与真效率个别效率与整体效率稼动率与可动率劳动强化与劳动改善缩短生产周期(以更低的成本生产优良的产品)*效率的表?#20013;问?#26377;很多?#20013;?#29575;?#26680;?#35859;效?#31034;?#26159;评价生产线效果的尺?#21462;?上?#21806;量*效率的表?#20013;问?#26377;很多种、假效率(表面效率)与真效率例:市场需求件天改善能力提升效率提高了怎么没钱赚?能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。效率提升应建立在?#34892;?#38656;求的基础上以【是否创造利润】为标准如果不创造效益甚至造成库存则此?#20013;?#29575;是假效?#24066;?#29575;的误区。效率提升应建立在?#34892;?#38656;求的基础上管理者的责任就是在能力提升的基础上将假效?#39318;?#21270;成真效率。所以ldquo省人化rdquo是效率的关键。丰田拥有大量的多能工和的临时工将假效?#39318;?#21270;成真效?#36866;?#20154;化的两?#20013;问劍骸?#27491;式工季节工临时工(变动用工)☆固定人员公用人?#20445;?#24377;性作业人?#20445;?#20010;别效率与整体效率例:能力需求:件H项目工序工序工序工序能力件H件H件H件H达成?#24335;?#37329;奖金标准产量奖金效率个别效率高个别效率合格个别效?#23454;?#20010;别效?#23454;?所以有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率如:计件工资以完成品(而?#21069;?#25104;品)为标准实行团队计件。专业化作业有利于提高个别效率不少企业因此实行计件工资。但是效?#39318;?#27714;的重点应该是关注【整体效率】这对企业才有创造利润的实际意义。以提高整体效率为目标以生产节拍为?#23500;影?#25913;善生产线的布局完成个体间或工序间的协调互补。以生产节拍为?#23500;影?#26696;例?#20505;?#34467;竞走、领袖跨?#20581;?#21010;龙舟、稼动率与可动率飞机的可动率非得案例:感冒药与私?#39029;导?#21160;率=需要使用的时间生产时间可动率=能供使用的时间需要使用的时间案例:感冒药阿聪因感冒到药店买药买一瓶需元?#31185;?#31890;若零买一粒元药品拆封后?#34892;?#26399;限是三个月逾期失效阿?#20808;?#20026;感冒是经常会发生的所以就买了一瓶吃了?#25945;?#20849;粒就好了于是就将余下的粒留存备用可是阿聪在这三个月内没有感冒等到再感冒时药已过期失效只好丢弃重新再买但阿聪这次改变了主意只买了六粒吃完再买可动?#35797;?#39640;越好以为目标可动率与设备的保养状态息息相关。设备?#25910;稀?#35774;备调整、机型切换、效?#23454;?#31561;都将?#26723;?#35774;备可动率。出勤时间times=H一天?#25910;螲设备调整H设备可动时间Hmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdashmdash设备可动率divide=★有必要减少设备?#25910;?#21644;调整时间以提高设备可动率例要动则动要停则停例:市场需求件天设备满负荷运转能力件天设备可动率稼动率运转每天生产**=件产品=的稼动率运转每天即可生产件产品件是浪费性运转?#34892;?#36816;转稼动率并非越高越好、劳动强化与劳动改善劳动=工作浪费改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量精益生产的着眼点5、精益生产效率改善的着眼点传统制造业的改进缩短制造周期:识别并消除浪费物料从进厂到出厂只有不到的时间是增值的!*、丰田所谓的问题五、问题解决、「问题」分为种*下面请大家讲教?#22982;?#21040;第页。首先讲的就是丰田的问题解决的定义。那?#30784;?#23545;于问题这个词大家脑海里出现的印象是什么呢?(只是回顾所以不必让大?#19968;?#31572;)对。觉得很难办的情况要多一些。但是、在丰田的问题并不是一件坏事是一件必须要解决的事。在丰田、问题指的是、现状与应有姿态之间的差距。问题的种类有两种。发生型与设定型。发生型是、作为应有姿态的标准、基准已经明确、但现状低于标准的情况。追究原因使其恢复到原有的状态。在日常生活?#23567;ⅰ?#20986;现问题了」这样的问题就指的是这一种。这样的问题通常是可以用眼睛一看或者用数据进行确认、就可以很容易发现的问题。但是前提必须是作为应有姿态的标准、基准的明确化、这是必要的。举个例子来讲在一家服装店门面上贴着一条促销海报但确实月份帖的了这样的情况?#36127;?#38543;处可见。为什么呢?就是因为店家对宣传海报没有要求没有想过很旧的海报是要及时换掉的。但是大家可能遇到这样的情况就会联想到、这?#19994;?#26159;不是会不干?#35805; ?#24215;员可能不亲切呀等?#21462;?#36825;些问题都是我们能够看得到的。但是、我们想到他们即使对员工不亲?#26800;?#26159;可能店里会觉得是一件小事而原谅他因为没有这样的基准。因为没有基准所以要想明确问题就是十分困?#35757;摹?#21487;能这个例子不很恰当但希望大家能够从中体会到ldquo应有的姿态、明确的标准、基准rdquo的重要性。进下?#30784;?#35774;定型是指自己为了向更高的目标前进、重新设定一个应有的姿态而为之努力。为了实现目标而挑战解决的问题。这样的问题、并不是因为苦于现?#30784;?#24182;且也是很难用眼睛看或者去把握数据的。那?#30784;?#21018;才我们已经说过了期是发生性的问难题要想发现他是很?#35757;摹?#37027;么设定型的问题要?#30830;?#29983;性更加难。大家身边能不能想到一些ldquo设定型rdquo的情况呢?比如说是怎样的事呢?(提问几个人)对于问题员工负责系统和管理者负责  管理大师戴明问题是改善的机会无视与轻视问题并不意味着指责!掩盖与惧怕出现问题是由于系统中存在缺陷、丰田的问题观*Speaker抯NotesWewillbecomingacrossproblemsthatrangefromfairlyeasy(iemachinebreakdowns,tomorecomplexprobl

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          新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

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