<div id="ix56d"></div>

    <progress id="ix56d"><tr id="ix56d"></tr></progress>

    <div id="ix56d"></div>

    <div id="ix56d"><tr id="ix56d"></tr></div>

    <em id="ix56d"><ins id="ix56d"><mark id="ix56d"></mark></ins></em>

      <dl id="ix56d"></dl>

          <div id="ix56d"><ol id="ix56d"></ol></div>
          购买

          ¥15.0

          加入VIP
          • 专属下载券
          • 上传内容扩展
          • 资料优先审核
          • 免费资料无限下载

          上传资料

          关闭

          关闭

          关闭

          封号提示

          内容

          首页 【5A版】精益生产-如何降低生产成本

          【5A版】精益生产-如何降低生产成本.ppt

          【5A版】精益生产-如何降低生产成本

          简介:本文档为《【5A版】精益生产-如何降低生产成本ppt?#32602;?#21487;适用于领域

          *降低生产成本*前言企业赖以生存就得求取利润。由于产品的竞争日趋激烈各种产品的利润日渐微薄且经营的趋势渐由ldquo成本决定售价rdquo的观念改位ldquo售价决定成本rdquo的新意识。也就只能用此售价才能在市场中与人竞争因此如何控制成本降低成本才能有利润这是每一位企业员工均要ldquo全力以赴rdquo去做的每位员工应具有强?#19994;膌dquo成本意识rdquo。*一、企业降低成本的重要性企业遭逢的环境变化接下頁*企业营运所面临?#38477;目?#39064;企业营运之目的?#30001;?#39029;一、企业降低成本的重要性材料成本的降低*利润增加的可能性与企业间差异化之可能注:◎最有可能 ○可能 △较不可能 times最不可能一、企业降低成本的重要性*二、企业产品成本架构及降低成本的重点在制造业中,成本一般分类如下:(一)依成本因素分()材料成本()人工成本()制造费用(二)依成本与产品关系()直接成本()间接成本*(三)依企业之业务机能分()制造成本()管理费用()销售费用把(一)、(二)两种分类有机结合起来并利用(三)的分类得到如下产品成本架构图。二、企业产品成本架构及降低成本的重点*成本的架构?#24471;?#20854;中直接材料和间接材料构成材料总成本直接人工和间接人工构成人工总成本直接费用和间接费用构成总制造费用。二、企业产品成本架构及降低成本的重点*三、成本降低的推展CD活动的推展计划阶段(P)方针CD目标设定行动计划制定*现状分析以WH法从事思考若属于改善性计划把鱼骨图法带进来运用做成实施方案及实施时间应有资料可衡量及成果评估三、成本降低的推展*实施阶段(D)实施前的准备工作其他部门之协力合作具体的实施与记录过程中如有异常应及时处理三、成本降低的推展*查核?#25353;?#29702;阶段(C、A)成果查核修正?#25353;?#29702;最后成果确认与考详与原计划比较再分析再修订下次计划PmdashDmdashCmdashA的管理闭环三、成本降低的推展*WORKSHOPI以降低产品不良率来降低产品成本现状不良率:目标降低到(降幅)请作出此成本降低推展过程的一般步骤分组办法:mdash人组讨论时间:?#31181;?#21457;表方法:讨论结果写于投影片上每组发表时间mdash?#31181;?#35780;述时间:?#31181;?四、人工成本的降低成本控制的对象是人成本控制的重点也是人?#23613;?#20154;是公司中最宝贵的资源管理人的时间、增加人的能力、培养复?#38386;?#20154;才是公司源源不断创造利润的保证和前提。?#23613;?#20154;是各项成本的最基本的驱动元素人一增加各项成本都会增加。据统计公司每增加一个人大约会有项费用随之增加它们是:*四、人工成本的降低()工资()奖金()养老保险等各种保险()住房公积金()招聘费用()档案费()人才代理服务费()培?#21040;?#24072;的费用()培训场地占用费()培训工作人员的费用()福利费()餐费补贴()电话费补贴()交通费补贴()饮用水费()办公用品费()公司年会费用()旅游补贴()夏季防暑降温补贴()冬季取暖补贴()房租补贴()五一十一春节过节费()带?#25945;角准伲ǎ┕善?#26399;权()各种提成()带薪年假()水电气费()上网费()?#23454;?#36153;()清洁用品费()名片印刷费()报纸杂志订阅费()钥?#29366;?#21345;费()办公场地租金()使用公司的办公设备()使用公司的其他固定资产()病假期间的基本工资()工伤费用()对员工进行业绩评?#36182;?#36153;用()维持员工满意度的费用()解雇费用()与人有关的诉?#25103;?#29992;()新员工给予指导的费用()新员工工作做错的失败成本()与员工进行交流、?#20302;?#30340;费用。*四、人工成本的降低由以上列举出来的惊人的项成本费用项目可以得到一个思路:降低人工成本的思路:)在保证工作数量与质量的前提下精简人?#20445;?#22312;人员不富裕的情况下合理利用现有人员*四、人工成本的降低精简组织和员工的精髓就是:用最少的人创造最大的效益同时?#35328;?#32844;员工的待遇不停的提高削减人工成本总的思路有个:()精简组织减少组织层数()通过工作抽样?#30830;?#27861;削减雇佣人数()在无法继续削减雇佣人数的情况下通过一些方法提高劳动生产率()消除?#20302;承运?#32791;。*四、人工成本的降低合理用人的方式?#23613;?#21152;强职能?#30423;罚骸尽?#25512;行职务代理制度:目的是让每件事情在公司里面都有几个人会做。?#23613;柯值?#21046;度:保证一个人会做他部门内部的所有事情。?#23613;?#22312;二线人?#34180;?#32844;能部门的人员之中挖掘劳动力潜力:?#23613;?#22312;做?#28216;瘛?#36741;助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力:?#23613;?#34913;量员工的生产效率:*四、材料成本的降低一、成本降低计划表材料成本降低推移图(注?#21644;?#31227;图为一种随着时间的移动将设定工作推动的专案结合设定的指标而将实际的成果绘制在图上以观察实际的成果与设定指标的差距以便采取调整措施的一种图表。它有两种构成方法一种是图示的专案法另一种是资料记录的专案法。)*填表:日期:  年  月  日成本降低计划表*四、材料成本的降低二、材料浪费的原因分析员工不明材料价格为求配合生产进度而?#21355;?#36153;情形存在废品及损毀材料未作?#23454;?#20998;析进而求其原因采取改正措施?#20048;?#20877;?#30830;?#29983;未能鼓励员工就节省材料问题提供意见或建议再生材料未能善加利用而使之形成废品对材料之损失?#21592;I及不正当使用缺乏有?#20302;?#30340;管理使用不合格之材料而使之于生产作业时成为废品*四、材料成本的降低生产过程中缺少检验工作未能教导员工如何对材料作正当之使用废品分类不当?#24405;?#20302;其售价由于材料架材料盒等工具之缺少而形成材料之浪费破裂、短少与散失在制品堆积于工厂内部未能及时处理材料存量控制不当未能按实际工作需要配发材料而形成浪费*四、材料成本的降低材料囤积过久而使之形成废品仓储管理不善材料管理欠佳材料之品?#36866;?#37327;未能依据合同所定检验采取改正措施时未能接受其他管理人员之意见与协助对报废品未能加以再利用材料遭受不必要之浸蚀材料控制不?#38386;?#25104;超额使用*三、工厂现场实例?#24471;?#22914;何降低成本阶段:Ⅰ、开发设计、生产技术Ⅱ、购买Ⅲ、制造四、材料成本的降低*五、零部件、原材料的标准化标准化多样化一、产品多样化:客户可见的外部多样化(externalvariety)产品制造和分销中可感受?#38477;?#20869;部多样化(internalvariety)*产品外部多样化:一类是客户欢迎的、有用的(能使客户更加满意的选项、不同的风格以及不同规格)二类是无用的、不重要的、甚至是令人困惑的产品内部多样化:表现为零件、特征、工具、夹具、原材料和工艺方面的过多的和不必要的冲突五、零部件、原材料的标准化*企业力求进行有效的有用的产品多样化生产和分销同?#26412;?#37327;减少内部多样化。多品种少量生产中零部件、原材料的标准化尤其重要因为标准化决定其成本、?#25442;酢?#36136;量、维修及现场服务。例:年尼桑公司发现仅仅当时生产的车型中就使用了种不同的散热器种不同的烟灰?#20303;?#31181;仪器盘、种?#30340;?#22320;毯和种不同的紧固件。五、零部件、原材料的标准化*二、发生零件激增的原因设计人员不嘗試在通用零件基础上设计重量最小原则?#26680;?#26377;零件的尺寸?#21152;?#20351;得重量最小?#36864;?#29992;材料最少。保证零件族的有效性而将整个零件族放入已被确认的零件表中。重复的零件(工程师经常发现从使用不方便的资料库里查找一个零件比设计或购买一个新的零件更困?#36873;?#20116;、零部件、原材料的标准化*三、零件标准化的意义柔性消除制造的准备工作减少库存内部材料后勤管理面包车分发柔性制造五、零部件、原材料的标准化回应速度按订单生产零件的可获得性供应商快速?#25442;?降低成本采购成本降低库存成本减少厂防空间降低一般性管理成本质量产品质量?#20013;?#25913;善减少供应商五、零部件、原材料的标准化*六、外包加工费的降低与管理一、定义:Outsourcing不同于以商品调配为主的采购业务而是以功能调配为主。尤偏重以技术层面为发展主轴。供应链管理注重的是企业核心竟争力强调根据企业的自身特点专门从事某一领域某一专门业务在某一点形成自己的核心竟争力这必然要求企业将其他非核心竟争力业务外包给其他企业?#27492;降?#19994;务外包*二、业务外包推崇的理念是:如果在供应链上的某一?#26041;?#19981;是世界上最好的如果这又不是我们的核心竟争优势如果这种活动不至于与客户分开那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。它强调的是企业层次的分工使实现最?#23637;?#23458;价值的总成本降到最低。六、外包加工费的降低与管理*三、演变:控制导向关?#26723;?#21521;早期外包工作是为补偿工作能力不足而作的工作能力调配故与发包者之从属关系极为密?#23567;?#36817;来各种技术的急遽革新与资讯的发展原来外包功能由工作的调配为主使原先?#31119;?#23376;中心厂/协力厂之从属关系已趋淡化即原合伙之厂商已转胎化成以技术为主的专业制造。六、外包加工费的降低与管理*四、促使企业实施业务外包的原因:分担风险加速重构优势的?#38382;?#20225;业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本节约资金六、外包加工费的降低与管理*或具体地说总结为以下几点:技术:具有企业久缺的设备工艺。价格:制造成本比母企业低。能力:当季节/临时性需求产生时能缓和需要的变动。资本:避免过多设备资本回收不佳之支出减少资金负担。劳务?#32791;?#20225;业调配不及或无法负荷同时亦可便利企业之业务管理。企业关系:加强企业间之关连。即在资本技术业务之提升与人事之各方面加强外包及发包有其策略运用的必要。六、外包加工费的降低与管理*六、外包加工费的降低与管理五、外包活用的范围*外包活用的范围六、外包加工费的降低与管理*工程外包:一贯作业中的单純单一工程外包例如电镀热处理?#21462;?#38646;件一贯外包:由材料加工到零件完成的一连工程?#25628;?#25321;具有技术及管理能力之下包厂。机件组合外包:或组合外包机件外包由零件调配到组件(K.?#27169;?#23436;成的外包。完成外包:亦可称成品外包指完成品制成后的外包委托厂商由包装出货配送?#21462;?#20845;、外包加工费的降低与管理*六、协力厂甄选步骤物料分类推荐厂商评选小组基本调查实地评鉴评选结果厂商辅导追踪评定不良筛选六、外包加工费的降低与管理*其中对于协力厂商之调查通常有几个重要项目经营者干部群技术能力机器设备状況原料供应品质管制財务状況管理制度六、外包加工费的降低与管理*七、如何决定发包的单价决定外包价格时如上所述并不以目前价格为限尚需考虑?#20013;?#21462;得的品质、数量及?#25442;?#26399;等?#21462;?#20845;、外包加工费的降低与管理*订购单价的决定*其中科学的计算方式具体过程如下:对于构成价格的各种因素进行科学的分析必要时并采取改进措施这种方法可以合理判断的取得材料及作业方法为其基础以算出采购价格。六、外包加工费的降低与管理*公式:P=M*at*(bc)*(d)*(F)式中P采购价格M材料的需要量a材料之单价t标准时间(主要作业时间准备时间其作业时间可依PredetermindedTimeStandards及WorkSampling?#30830;?#35774;定)六、外包加工费的降低与管理*b单位时间的工资率(可从接受订单的公司之实況调查资料及各地区的公共资料加以确定)c单位时间的费用率d修正系数(例如将其数量分成小单位时为了特急品而加班、连夜趕工及試作等)F外包物件的预期利润率(以百分比表示)六、外包加工费的降低与管理*计算例:若以石油爐置台为例m=kg?#32844;濉=圆kg、t=h、b=?#30149;=圆h、d=、F=P=kg*圆kgh*(圆h圆h)**=()圆*=圆依此科学之方法计算其依据十?#32622;?#26174;故与賣方交涉之?#31034;?#26377;充分的说服力。六、外包加工费的降低与管理*若双方无法接受时则应根据各专案资料逐一检討双?#38477;?#24046;距并互相修改以达成协定。其中的标准时间、工资率及费用?#23454;?#30340;计算应根据外包物件调查表并按各业別、规模予以分类并加以统计。六、外包加工费的降低与管理*七、提高材料的有效利用?#35270;?#20854;是消耗原材料多的产品要设法提高有效利用率即是老问题又是新课题。*第一步要掌握生产过程中材料损失要制定每天的材料利用?#36864;?#22833;方面的管理制度并做好材料投入量?#36864;?#22833;量的记录工作。要对投入?#36864;?#22833;撤底计量抓住每天的利用率同时把当天的损失金额迅速与前一天损失额进行比较按日反馈让员工养成象对待自己工资那样重视担心稍有不留心就要丟掉的思想意识。第二步要制定消除损失的具体对策重视研究用料改善金属模型按图纸大小规定购料并结合企业自身特点进行改善。七、提高材料的有效利用率*八、降低次品率提升品质批量制造会产生ldquo传输线效应pipelineeffect)rdquo(?#30913;?#37327;生产中的重复出现的产品缺陷将影响到需要在后续工序中废弃的或者重做的零件的数量生产批量越大传输线越长这种缺陷越明显。)*一种途径是进行JIT生产在准时制造环境下由于零件在工作站之间直接提交并且每个零件在被下一道工序接收时都要被仔细检查故能对问题及时修正避免使之变成重复出现的问题。ldquo既?#20849;?#33268;力于质量的改善次品率也会随着批量的减少而成比例地降低。rdquo八、降低次品率提升品质*另一种更直接的途径是进行全员參与、全过程的质量管理转变ldquo本公司的产品进行过严格检查能保证质量rdquo的观念为ldquo本公司的产品在各道工序都撤底进行管理不許出次品所以不必进行检查完全保证质量。rdquo转变观念的同时要长期堅持产品的PDCA回圈管理。八、降低次品率提升品质*质量回圈管理的具体办法和步骤:?#39029;?#21457;生次品的真正原因所在可通过调查图将所有专案列示出来、再通过柏拉图来?#39029;?#21457;生次品的主要专案而后用鱼骨图来追查产生次品的具体原因(一般?#27492;腗来进行区分)或把产品的质量特性值畫成直方图?#38382;?#24182;与企业的理想形态进行比较并根据节线程度采取措施。八、降低次品率提升品质*九、库存成本的降低一、库存的分类:原材料库存、专制品库存及成品库存二、库存维持成本(inventorycarryingcost):是利息、税金、报废、折舊、保险、厂房、处理、损坏、库存跟踪以及所有相关管理和日常费用之和。*三、与库存相关的费用:库存管理、仓库工作、资料处理(整理、收货、做库存文档、分类、储存、查找、分发)厂房空间(帕金森原则parkinsonrsquoslaw:ldquo库存将可用的空间填满rdquo)报废和老化(ldquo准事制造rdquo下零件和成品都可能会在仓库中存放很久)内部运输设备(叉车、旋转式传送带和自动检索存储?#20302;?#31561;)人工厂房空间(叉?#20302;?#36947;)九、库存成本的降低*四、降低库存的方法制定良好的生产计划和产销平衡(相关课程介紹)改善订货?#20302;硁概括式订货定期取货计划。u使用于适合定期订货/取货的重点商品以期大幅减少库存与资金之积压时间或是明/暗示之方法订货俟至需实际取货时再确订取货日程计划。九、库存成本的降低*n确定配合生产日程计划之取货计划。u订定能配合生产日程计划的以极适?#29616;?#26102;机配合?#25442;?#20026;配合与?#20048;?#20135;生过胜之?#25442;?#19982;提早?#25442;?#21487;以设置重复使用的?#25442;?#21345;及核对供应商之?#25442;?#21333;。n适用的机动订货方式u必要的时机与必要量的衡量?#21344;?#20110;易变质能配合紧急出货者与金额、体积庞大者。九、库存成本的降低*n建立MRP作业u建立回程及BOM等各数主档以计算出所需之订货数量防范库存、溢?#34180;?#25442;?#26399;管理?#20302;硊确立分类分科目建立各项之?#25442;?#31649;制?#20302;?#31105;止提早?#25442;?#20197;既定之?#25442;?#35745;划为重点管制项目。九、库存成本的降低*3改善具体的?#25442;?#26041;法(?#20445;?#20197;面包车方?#38477;?#36865;零件   I适用于如紧固件、电阻、电容、以及?#36127;?#25152;有便宜的小零件。  Ⅱ它不依赖销售预测来触发MRP?#20302;?#29983;成采购订单而是在每个使用地点的零件箱里放置足夠数量的备用的便宜小零件。与当地的供应商签订合同由它们保证零件箱始终是放满的它们每个月只向企业收取所使用零件的费用这就如同在小商店里用面包车来辅充面包一样。    九、库存成本的降低*()零件的看板辅充?#20302;?#21452;箱的看板?#20302;?#21452;卡片的看板?#20302;?#26495;材和棒材的看板?#20302;砽dquo特快或紧急rdquo看板ldquo看板?#20302;?#26368;明显的特征是它对突发的需求变化或生产中的紧?#31508;?#20214;的?#35270;?#24615;。rdquo零件的看板辅充?#20302;?#30340;優点在于在沒有预测或像MRP采购回圈那样的複雜订货过程的情況下能保证零件的供应不被中断。在所有的看板?#20302;?#20013;需要綜合考虑在最少的零件箱空间、最低的库存维持费用与最小的零件被用完的可能性之间的平衡进而确定零件箱的ldquo规格rdquo  九、库存成本的降低*        (?#24120;?#20174;码头到仓库(docktostock)的?#25442;?#36825;种?#25442;?#26041;式既可以由来自MRP?#20302;?#30340;采购订单触发也可以是自动的看板?#25442;?#26041;式。它要求的一大转变是取消了零件和原材料的到货检验。原因有两个:时间和工作。内部或外部供应商采用ldquo在源头rdquo保证质量的TQM体系。质量通过工艺而不是后来的检验得到保证。可以将从码头到仓库的?#25442;?#26041;式作为JIT专案的一个基本内容。九、库存成本的降低*4改善实体?#20302;场设定各料品的放?#27599;?#38388;与场所明确设定规定之放置场所。 n集中保管场所  避免分散设置尤以在制品为甚造成管理困扰及库存过胜。 n先入先出的保管方式  可以?#20048;?#37325;复订购库存商品以及因品质劣化导致的不良商品。九、库存成本的降低* n容器/包装之标准化规定各式物料之保管方法/用具/单位收容数并以标?#21450;?#35013;式样采购必要量之商品。 n缩小保管空间规定各种保管所需空间后?#21496;?#37327;缩小盲目扩大易导致库存过多之虑。 n提高员工削减库存的意识改善库存之同时应设定削减目标并作出?#20449;?#25913;善活动以及把握每月之成果。九、库存成本的降低*?#25285;?#24555;速降低库存的程式*   )现有物料盘点实施 其范围包含原/材料、零件、在制品、半成品及制品之种类与数量此为必要实施项目决不可借淡/旺季之借口予以拖?#21360;!  。?#24211;存品分类 针对盘点、库存的各项予以逐算点清后总入?#23454;?#30340;分类中。   )库存ABC分析之实施 除滞销库存制对盘点存货实全额的ABC分析借此可重点的把握有若?#19978;?#30446;必需减少。   )放置区域划分与管理 对流动性之库存科目另予集中场所分类标示与管制以区別流动库存此处可应用颜色管理方法控制。九、库存成本的降低*    ?#25285;?#28382;销与睡眠库存品之处置 对滞销/睡眠商品可用库存传票作后(依颜色设计)贴付于库存品上并作成处理与削减计划。处分的时间与数量配合公司之经营政策执行愈早愈佳。    6)流动库存降低计划拟定与传票贴附作业 针对过胜库存科目另立他色传票管制優先使用未耗用前不进行采购并需另別用管制逐?#24405;?#35342;。设定库存目标及流动库存总量时必需及采购及库存政策拟定人员等就针对库存品种类之目标持有数目标库存数减低目标达成时限之设定等均需明文订定。九、库存成本的降低**库存品的分类库存品的分类*库存的种类和定义*处理滞销商品、睡眠商品及削减计划滞销处理计划表年  月  日        主管: 经办:*6生产进度管理  )实施意义:   a经由进度管理以确定?#25442;?#26085;期与减少在制品。   b尽管各公司企业努力配合既定的程式与程?#25442;?#20294;仍常有不可预测之因素发生?#29575;?#25552;升或落后之情況发生。   c针对这些实际发生的事情应要有制定对策以便计划能确定执?#23567;?#20061;、库存成本的降低*2)进度管理的过程*  )进度管理之管控重点  a?#39029;?#36807;早与落后原因并速谋永久或暂时对策。  b各生产中心授权自主管理至少于该周内要完成预定进?#21462;强化重点及事前管理落后项目无論是现场作业、人?#34180;?#35774;备、零件、材料或外包等最好予以固定拟强化之项目与范畴。同时亦应事前预测并于计划阶段即已谋求对策。 d有计划培养及訓练因应的能力。e活用资?#26029;低?#20805;实生产时情报管理以确认快慢。九、库存成本的降低*)交期延期对策因应客户交期要求企业介面临的是低库存量与少量多样化的多工程的制品需求在此严?#28872;?#27714;中要想在计划阶段处理各项工程管理事实?#36127;?#24050;是不可能且不符?#38386;?#30410;?#35782;?#20110;执行生产管制时对与生产计划不符导致交期异常时强化因应措施。九、库存成本的降低*)延迟对策实施重点a早期发现并交付上?#20301;?#21069;工程单位元处理b确实在短时间内采取对策c有恆的、監督与检查执行状況d作业定型化将有助于效率的提升e充分掌握延迟事实确定責任总属f实施暂定对策与永久对策g使任何一个一眼即可迅速发现异常所在九、库存成本的降低*十、缩短产品制造的准?#36127;?#21152;工时间一、定义:制造时间:接获内外部客户订单到销货成品送至内外部承认为止。准备工作时间:是?#22797;由?#19968;批的最后一个零件加工完畢到新一批的第一个零件开始加工之间的所有时间。准备工作成本:指的是在准备工作时间里的所有活动的成本。典型的准备工作包括:改变零件、模具、夹具、刀具、设备、图纸或?#24471;?#20070;以及编程的改变等?#21462;? 由于高额的准备调整费用要求有巨大的批量通常的做法是将相关费用分摊到最大的批量的产品上。但由于ldquo传输线效应rdquo产品缺陷的重复出现而造成的批量对在制品(WIP)库存、厂房空间、内部运输和质量成本诸方面的影响。 所以降低准备工作时间就显得极其重要它使得: 机器利用率大大提高 人力资源利用率大大提高  减少或消除了零件的集中十、缩短产品制造的准?#36127;?#21152;工时间*   例:丰田公司将吨压力机的?#20302;?#20934;备时间由小时减少?#32451;种?#25552;高效?#26102;丁?#26576;电子器械制造企业将一台吨压力机的准备时间由?#31181;?#20943;?#32451;种?#25552;高效?#26102;丁?#21313;、缩短产品制造的准?#36127;?#21152;工时间*二、降低产品制造时间的具体方法通过借助工业工程(IE)进行工程分析、动作研究、时间研究、搬运设计、价值分析等对加工过程本身进行改善。通过一些lsquo软措施rsquo以实?#32622;?#25463;制造。A采取几个步骤来消生产准备时间a)确认生产准备活动并把它们与其引起的总成本相联系这些成本包括:准备工作自身成本、准备工作引起的库存、设备的低利用率、以及与ldquo多样化成本rdquo相关的成本十、缩短产品制造的准?#36127;?#21152;工时间*消除零件的集中(运用零件的标准化或者增加零件箱)总併零件的形状(应该把需要铸模的零件设计成具有足夠的通用性)快速更换模具多功能的刀具盘和夹具所有的坯料?#21152;?#35813;具有通用的装夹结构即时更换数控加工机床的程式(将所有的数控加工设备的控制程式储存在某个文件伺服器中)手工装配指令(指令在线显示的方法)十、缩短产品制造的准?#36127;?#21152;工时间*B消除在制品库存a)基于预?#36182;?#26426;器维護保养的方法(而不是基于ldquo失效时调整rdquo的方法)b)通过标准化降低零件的多样性c)通过产品的合理化降低产品和零件的多样性d)降低在制品库存?#19988;?#20010;学习的过程可能有一条学习曲线e)管理层应该支援这种?#20013;?#30340;改进并将其?#28216;?#19968;种投资十、缩短产品制造的准?#36127;?#21152;工时间*C工厂佈局的優化a)在消除在制品库存释放大量空间的基础上按零件的相似性和产品族进行佈置而不?#21069;?#25805;作按?#23637;?#33021;分组。b)这样零件不再是装在大零件箱里在各个操作点之间缓慢地移动而是以很小的批量或单个地在各个操作点之间迅速地移动。D以面包车方?#38477;?#36865;零件E零件的看板辅充?#20302;?#21313;、缩短产品制造的准?#36127;?#21152;工时间*F从码头到仓库的?#25442;鮃用ldquo软工具rdquo(softtooling)来替代ldquo硬工具rdquo即用电脑数控(CNC)机床来替代实实在在的沖模、铸模和刀具盘等硬工具H实现柔性的自动化而不是ldquo自动化孤岛rdquoICADCAM的集成J在线显示手工操作指令K资?#35835;?#30340;集成十、缩短产品制造的准?#36127;?#21152;工时间*十一、间接成本的降低传统的成本统计?#20302;?#20013;只记录了材料成本和人工成本。所有其他的成本被称为间接成本成本它被按照某种想当然的分配演算法分摊到企业的所有活动之中如按照材料、人工或加工成本的一定比例进行计算。*一、传统成本统计的缺陷产品统计中的偏差A成本被用过于家简化的方法分摊在产品上通常只考?#20405;?#25509;的人工成本它不能反映每件产品对企业资源的需求B产品成本统计的偏差造成了价格的偏差一些产品因价格过低而赔钱其他产品则因价格过高而缺乏竟争力。C产品成本统计的偏差造成对企业产品利润率的认识上的偏差进而在产品开发優先次序上受到了错误的导向而ldquo?#21592;?#20102;问题饿死了机会rdquo十一、间接成本的降低*交叉补偿当大量生产的产品的产品补偿少量生产的产品、标准产品补偿定制产品?#26412;?#21457;生了交叉补偿。螺旋式下降成本统计中的偏差会造成一?#30423;衛dquo强化的rdquo行动(强化回圈)它可以造成企业业务ldquo螺旋式下降rdquo十一、间接成本的降低*二、总成本的概念总成本统计提供下图所示的成本结构图它提供了根据总成本作出决定的可能性。其中可制造性的问题能夠引起巨大的间接成本其中包括用于解决这些问题、应付紧急情況、工程更改(engineeringchangeorders,ECOs)、编制支援文档和更换工具所需的成本以及支付因?#28216;?#32780;负担的罚款和错过的商机。十一、间接成本的降低*三、实施总成本统计实施总成本统计的程式通常被称为基于活动的成本统计(ABC)、基于活动的成本管理、总成本管理。基于活动的成本统计?#19988;?#31181;注重产品生产中各项活动的?#20302;场?#25104;本被分配到产品或活动中随后根据每个产品所造成的活动成本的多少被分配给各个产品。十一、间接成本的降低*对产品成本统计精确性的错误追求是不切实际的:ldquo沒有一个成本统计?#20302;?#33021;夠为企业提供精确资料。所有的产品成本统计都是近似的。所有的成本统计?#20302;扯及?#25324;許多估计值和分配值所以不可能是精确的rdquo如果缺乏准确的定量资料那么最好实施以下某些简化措施而不要继续进行粗略的、不正确的成本分配。简化措施之一是估计由某一特定成本驅动要素引起的活动成本的百分比例如大量生产与少量生产引起的活动成本的百分?#21462;?#21313;一、间接成本的降低*PLAN:现状不良率:目标降低到(降幅)将现状不良?#35270;鑜squo柏拉图rsquo分析重要少数不良专案使用lsquo鱼骨图法rsquo分析?#39029;鰈squo重要的少数rsquo不良专?#25913;?#35746;改?#21697;?#26696;(M法)准备改善之前置工作并计划时程(如表)分配工作制定控?#21697;?#27861;执行人员訓练十一、间接成本的降低*DO:依计划方案实施日常性管理报表或图表反馈CHECK:依报表或图表查核结果ACTION?#20309;创?#21040;目标时利用lsquo鱼骨法rsquo再分析是否改善措施要修改再衔接PLAN十一、间接成本的降低

          用户评价(0)

          关闭

          新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

          抱?#31119;?#31215;分不足下载失败,请稍后再试!

          提示

          试?#28872;?#32467;束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

          评分:

          /90

          ¥15.0

          立即购买

          VIP

          免费
          邮箱

          澳门银座时时彩平台

            <div id="ix56d"></div>

            <progress id="ix56d"><tr id="ix56d"></tr></progress>

            <div id="ix56d"></div>

            <div id="ix56d"><tr id="ix56d"></tr></div>

            <em id="ix56d"><ins id="ix56d"><mark id="ix56d"></mark></ins></em>

              <dl id="ix56d"></dl>

                  <div id="ix56d"><ol id="ix56d"></ol></div>

                    <div id="ix56d"></div>

                    <progress id="ix56d"><tr id="ix56d"></tr></progress>

                    <div id="ix56d"></div>

                    <div id="ix56d"><tr id="ix56d"></tr></div>

                    <em id="ix56d"><ins id="ix56d"><mark id="ix56d"></mark></ins></em>

                      <dl id="ix56d"></dl>

                          <div id="ix56d"><ol id="ix56d"></ol></div>