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          首页 【5A版】精益生产管理

          【5A版】精益生产管理.ppt

          【5A版】精益生产管理

          简介:本文档为《【5A版】精益生产管理ppt》,可适用于领域

          TaiwanVMTAGroup一、精益(LPTPS)生产管理页眉*TaiwanVMTAGroup大纲:(一)前言(LPTPS的历史)(二)精益管理之个管理技术(个基础管理技术+个LP精益管理技术)九个基础管理技术:公司基本方针拟定推行委员会成立公司制度检讨教育训练选定实施之标杆单位现场作业合理化标准作业表S精益目视管理实施TPM制度建立十个精益管理技术:自働化U型生产线与一人多机平准化(生产计划与管理)看板管理省力化省人化少人化(多能工)JIT及零库存LP的利润观念(VAVE)作业工时CUT(价值流及布流图析DtoD)快速换线换模展开与检讨页眉*TaiwanVMTAGroup(三)LPTPS综合施行的四大生产技巧(流线化生产、安定化生产、平准化生产、看板化生产)(四)TPS综?#38386;?#30410;(五)结语:TaiwanVMTAGroup一、前言(LPTPS历史)精益生产(LeanProduction简称LP)是美国麻省理工学院数?#36824;?#38469;汽车计划组织(IMVP)的专家对日本ldquo丰田JIT(JustInTime)生产方式rdquo的赞誉。(TOYOTAProductionsystem)ldquo精rdquo即不?#24230;?#22810;余的生产要素只是在?#23454;?#30340;时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)。ldquo益rdquo?#27492;?#26377;经营活动都要有益?#34892;?#20855;有经济性。页眉*TaiwanVMTAGroup精益生产方式的优越性及其意义所需人力资源与大量生产方式下的工厂相比能减至二分之一新产品开发周期可减至二分之一或三分之二生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的十分之一车间占用空间可减至采用大量生产方式工厂的二分之一(空间也是成本?)成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的四分之一页眉*TaiwanVMTAGroup导入前的观念性问题想导入LPTPS的动机是什么(市场、客户需求?)想导入LPTPS之前应有的心理准备:导入LP必定会碰到需改善的问题改善最大的难题是无法改掉自己的习惯因此会碰到种种的反抗或阻力供货商的配合(SCM供应链管理)这些问题必须能克服才会顺利及得到效果。页眉*TaiwanVMTAGroup(二)LPTPS管理之个管理技术九个基础管理技术:推行委员会成立公司制度检讨公司基本方针拟定教育训练选定实施之标杆单位现场作业合理化标准作业表S精益目视管理实施TPM制度建立十个精益管理技术:自働化U型生产线与一人多机平准化(生产计划与管理)看板管理省力化省人化少人化(多能工)JIT及零库存LP的利润观念(VAVE)作业工时CUT(价值流及布流图析DtoD)快速换线换模展开与检讨页眉*TaiwanVMTAGroup推行委员会成立成立推动改善委员会由最高主管至基层干部以任务矩阵组成区分各专业小组定期拟订计划(推行计划一次循环为三年)定期(周、月、季)开会检讨推动追踪、修正。页眉*TaiwanVMTAGroup公司制度检讨公司中的质量管理制度(S)TPM施行标准化之制度(ISO)是否制度化生产计划(ERP)系统合理化制度(IE)?#34892;?#23454;施。以上制度已有相当基础才可以升级施行LPTPS页眉*TaiwanVMTAGroup教育训练(全员观念导入)全员教育针对改善手法如S、SPC、TPM、FMEA、快速换模、U型、一个拉式生产、平准化、自働化、?#26469;?#27861;、生产平衡、稼动?#30465;?#19968;人多机、OEE、目视、看板、颜色、标识管理、QCC、TQM、提案改善及JIT零库存管理。协力厂商之沟通、协调建立相互支持及共荣共存措施。精益生产应?#30473;?#20303;:人相对技术而言始?#29031;加?#20027;导地位。人+技术(专业技术+管理技术)=LPTPS页眉*TaiwanVMTAGroup现场作业合理化(价值流)现场作业LPTPS合理化检讨:作业流程合理化检讨环境及动线安排合理化检讨作业员作业动作合理化分析页眉*TaiwanVMTAGroup改善(VAVE)当企业获利高于其产业间之平均水准时称之为具备竞争优势。其条件就是以成本之下?#36947;创?#36896;其价值。V=FC有了价值才会备有竞争优势。页眉*TaiwanVMTAGroup物的思考方法(改善施行方式)看法要先改变头脑要改变对物的思考方式有下列之原则:WH及重?#27425;?#27425;ldquo为什么rdquo(Umemo)(演习)Why?Who?Where?When?What?How??#27807;?#22320;分析浪费?#20197;?#22240;不如找真因设备的ldquo自动化rdquo改为ldquo自働化rdquo?#19978;?#25913;造流程作业再进行设备的改善(并且对设备的改善要做好严格的控管非不得已不再增加设备)页眉*TaiwanVMTAGroup现场合理化实施的步骤(专题QITQCC)现状分析mdashmdash制程了解、作业观测、观测资料分析决定改善目标、拟定改善案准备mdashmdash试行、检讨及修订、治(夹)具、设备之制作实施mdashmdash追踪、执行、成果汇集、效益评估(D步骤)页眉*TaiwanVMTAGroup标准作业表(SOOS)丰田汽车的日常业务从设备内容、机械布置、加工方法、自働化、工装(治)、模具、搬运方法、适量之制品等?#27807;?#25913;善消除浪费以?#26469;?#25163;法防范不良发生维持高效率产能。而支持这些改善活动的就是标准作业表。让产品、设备及人员更?#34892;?#29575;的组合这些组合结果就是标准作业表。明确记载标准表之三要素为:作业顺序、周期时间CT、标准在制品量WIP。页眉*TaiwanVMTAGroup标准表之三要素周期时间CT:由必要数和工作时间来决定每日必要数可由月必要数除以工作日数得知。周期时间由稼动时间除以一日之必要数但实际的周期时间会因人而有所差异。所以无论新手、老手均应遵行标准操作方法特别是浪费之动作应加以去除。(作业指导书)页眉*TaiwanVMTAGroup作业顺序:为操作员于加工时于零件安装于设备或于设备上取下在时间规定范围内之作业步骤并非制品在制程间流动之顺序。标准在制品量WIP:LP生产方式不仅要做到零件JIT到达各制程之标准在制品数量也要严格设定。(标准作业书)TaiwanVMTAGroupS精益目视管理实施工作场所原物料、供应、质量不良、停机、缺勤等正常与否状况以简单的设备显现出来如标识、卡片使任何?#21496;?#33021;以最快速的方式采取矫正行动管理。日本企业的生产量、生产进度、加工时间、换模时间、?#25910;?#26102;间、闲置时间、待料时间的累计及半成品、工模具、台车、物料的存放区域等均有状况的指示板。甚至?#34892;?#24037;厂设立零件供应?#34892;?#24403;加工线或组立线用完料时按下开关供应?#34892;?#30340;各零件指示灯会?#26519;?#31034;何站缺何料件以使零件补给人员正确补给零件。页眉*TaiwanVMTAGroup?#26469;簦?#30446;视管理及工装作业)生产现场制品流动越不稳定浪费就高。为达到良品就必须在工装上花费心思设立防范不良品发生之机制。一旦作业不当或疏忽工装(治具)或设备就无法装上制品加工。制品一有不良设备就无法进行加工。修正作业失误后才可进行加工。后制程查出前制程之不良会停止其不良。作业上如有遗漏次制程无法启动这些就是?#26469;?#35013;置(FoolProof)称为Bakeyoke。页眉*TaiwanVMTAGroupTPM制度建立(TotalProductiveMaintenance全员生产维护)TPM制度要达成下列项目(三年完成)自主保养体制的确立计划保养体制的确立设备效率化的个别改善教育训练(全员教育训练)MP设计和初期流动管理体制的确立建立?#20998;时?#20859;体制管理间接部门的效率化?#36393;?#21355;生和环境的管理页眉*TaiwanVMTAGroupTPM自主保养展开七步骤第一步骤:初期清扫第二步骤?#20309;?#26579;发生?#30784;?#28165;扫、点检困难部位对策第三步骤:制作自主保养暂行基准第四步骤:总点检第五步骤:自主点检第六步骤:整理、整顿(标准化)第七步骤:自主管理的?#27807;?#21270;页眉*TaiwanVMTAGroup计划保养的主要目的是消除?#25910;?#30340;发生亦即提高设备的信赖性另一方面在于达成零?#25910;?#21450;零不良的过?#35752;?#20351;保养人员的技术力提升也是一个非常重要的目的。计划保养最主要的活动内容大致可区分为:对应现场自主保养的活动及早发现异常的活动让?#25910;?#19981;再发生的活动缩短修理时间的活动其它如?#27982;?#31649;理、润滑管理、保养信息系统的建立等活动。TPM计划保养页眉*TaiwanVMTAGroup●TPM个别改善的个步骤个别改善的展开步骤:MODELUNIT(模范设备、模范LINE、模范工程、模范单位)的选定项目小组的成立现?#27492;?#22833;的掌握改善主题及其目标的设定改善计划的作成问题解析及其对策案的作成与评价改善的实施效果的确认再发?#20048;?#27700;平展开页眉*TaiwanVMTAGroupTPM质量保养以出现不良的设备为目标设定零不良的条件确?#32454;?#27979;定值属在基准值以内借以预防?#20998;?#19981;良观察测定值的变迁借以预知发生质量不良的可能性预先采取对策以不出现不良的设备为目标设定零不良的条件设定条件日常、定期检查质量预防保养倾向管理预知保养预先对策页眉*TaiwanVMTAGroupTPM间接部门效率化管理间接部门TPM推行要点把工作程序视同产品的加工过程要用顾客导向的思维来进行改善改?#24179;?#34892;之前要先清楚工作特性既然要做一定要有具体的成果页眉*TaiwanVMTAGroupTPM设备总效?#35270;?#25439;失结构的关系设?#26438;?#22833;OEE设备总效率=时间稼动率times?#38405;?#31292;动率times良品率计算公式页眉*TaiwanVMTAGroup时间稼动率时间稼动率=稼动时间divide负荷时间(时间稼动?#39318;?#20302;一般都只有)稼动时间=负荷时间停机损失时间时间稼动率:有时也被称作使用率开机率或机器稼动率计划停机损失时间=休息S开会预防维护培训(负荷时间=操作时间计划停机时间)页眉*TaiwanVMTAGroup?#38405;?#31292;动?#24066;阅?#31292;动率=(标准周期时间times总生产数量)divide稼动时间?#38405;?#31292;动率:有时也被称作产出效率人工效率或机器效?#21490;从?#20102;机器在生产单个产品时是否满负荷或全速生产。良品率良品率=(加工数量不良数量)divide加工数量加工良品率:有时也被称作合格品率首次运行能力。数量=良品返工品拒收品不良数量=拒收品返工品报废品退货品TaiwanVMTAGroup自働化(质量三不)有人字旁的働意思是设备本身具备了判定人(好品与坏品)的装置功能。所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供:自动停止装置、定位停止方式、总量限制系?#22330;⒎来?#35013;置。这些侦测装置使设备具有人类之智慧。由此可以于生产时一人多机、人工成本?#26723;汀?#25552;高生产效?#30465;?#20256;统之生产方式一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下淹没修理掉。异常会永远存在无法改善。丰田式生产就是人工操作也会要求作业人员按下停机开关阻止生产。实施自働化就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品避免多余人力浪?#36873;?#39029;眉*TaiwanVMTAGroup自动侦错或?#26469;?#20043;装置称为?#26469;?#35013;置。在机器上加装自动侦错装置或自动检测、自动?#26469;?#35013;置使设备有异常或产品有不良时机械会自动停止。日本工厂?#34892;?#21046;程上装有感应器或各项零件自动?#26469;?#25351;示存放柜当制程品在操作员面前操作员只要按下型别开关则存放柜上会自动将此零件自动落出如?#21496;?#19981;致错误。页眉*TaiwanVMTAGroupU型生产线与一人多机传统生产线不论产量多少均为一人一机或一制?#35752;?#23569;一人而?#25163;?#32447;或非?#20013;团帕小?#20110;产量少时由于与量大时安排一样造成工作压力?#26723;?#25928;?#36866;科?#23601;会?#26723;汀?#37327;大时又会造成半成品存放堆积造成搬运之浪费工时。TPS管理之设备生产layout呈U型且一人多机且站与站间以一个一个工件接力方式传送。TPS管理之设备生产layout呈U型且一人多机且站与站间以一个一个工件接力方式传送。量大时可以一人一机量少时采一人多机人员随量产之变化弹性调度工作效率高。页眉*TaiwanVMTAGroup平准化(生产计划与管理)生产管理最忌讳负荷变化过大如季节性产品。TPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均使各月份之负荷平均一?#30053;?#24179;均至每?#26053;?#23567;时进而平均负荷至每分钟。平准化生产为求平均的负荷可采不同机种之混线生产于同一生产线加工或组立。页眉*TaiwanVMTAGroup由于制造过程不一致宜采取群体技术将类似之制程群组化并以中央控制之计算机控制器以调整各制程之负荷以使各制程顺利、负荷及产量能平准化。年终方针检讨修正并拟订?#25991;?#24230;之方针目标将改善层次更加以提升并依PDCA之管理循环再次运转执行。TaiwanVMTAGroupLP看板管理(流程卡派工单)为?#31181;?#21046;造过多之浪费减少库存至零促进作业问题之改善LP之看板是由下列所述的措施所支撑着生产平准化:流动中依看板牌生产作业标准化:拉式的生产线平衡方式机械设备安排之设计:一人多机、U型生产、省人力弹性生产实时改善活动看板是JIT之手段结合JIT及自働化也就是LP之两大支柱(看板?#27425;?#29289;与生产情报向前工程逆流程之使用)页眉*TaiwanVMTAGroup看板问题点(看板控制工程能力)形成全公司使用看板之前仅能局部使用。丰田内部花了年逐步不断的做不断之修改再修改让生产现场各单位全?#26412;?#29702;解而执行花费长时间是必然的。当后制程领取数量变大前制程需更大的人及设备余力?#35270;?#24517;要将后制程之求数量减低?#28304;?#25104;平准化。尤其多样化之少量多种之生产更为重要。LP之平准化就是使生产批数量尽量减少其意义是不连续使用一个模具而必须经常更换模具即批数量减量与快速换模。(换线)页眉*TaiwanVMTAGroup改善的ECRS四大原则E:(Elimination)?#22659;鼵:(Combination)合并R:(Rearrangement)重排S:(Simplification)简化页眉*TaiwanVMTAGroup省力化省人化少人化(IE与MIE的思考方式)MIE进行的要项人的思考方法减少的人须为有?#26723;?#25104;本才可以如减少的人一定是整数不能?#34892;?#25968;因为小数时依旧需要一个人存在不能减少。人员的训练需考虑:多能工及多工程的负责。流程与设备规划需考虑:省力化rarr省人化rarr少人化rarr?#26469;?#21270;rarr自働化。页眉*TaiwanVMTAGroup生产改善的观念(MIE真改善)条生产线人日产量PCS每人生产力为PCS。可仔细观察生产线之操作及等待产出会每天不同。若能加以改善减少人换言之?#21496;?#21487;完成PCS或人可增加产量至PCS。页眉*TaiwanVMTAGroupJIT零库存(wip店面做出?#26723;?#25104;本)不设立零件、原物料仓库不设立中间半成品仓库(wip店面做出)节省财务支出及厂房空间。实际上零库存并非绝对零追求JIT零库存必须赖于?#34892;?#21378;及协力厂相互体谅、同心协力、共容共存、密?#20449;?#21512;这就是看板管理。依?#23454;?#26102;机交所需的种类及需要的数量至于库存亦仅有一至?#25945;?#20043;周转天数而?#36873;?以两小时为发货计算单位)页眉*TaiwanVMTAGroupLP的利润观念?#26723;?#25104;本与排除浪费提高效?#35270;?#20004;个方法:增加产量减少作业人数此种方法因为要全员作业加以调整组合而必须先考虑作业改善。提高效率不一定与?#26723;?#25104;本相同LP将必要数不变或?#23454;?#20943;少时?#38405;?#22686;加效?#20160;⒎乐?#21046;造过多之浪?#36873;?#20154;先改善不必花钱设备改善要花钱先改善设备就不会改善人作业之方法了页眉*TaiwanVMTAGroup作业工时CUT(价值流及布流图析DtoD)除了有可以增加附加价值之作业以外还有另一项为于生产中没有附加价值之作业。如徒步去取料拆开购入料之包装、按钮、操作、等待、闲置、搬运等均为浪费之徒劳工时务必予以排除。借助布流图析(DtoD)、线图、分析、生产制程或现场之Layout运用合并、简化、剔除、重排取代等方法以及人与机器配合之作动分析图来加以改善。页眉*TaiwanVMTAGroupLPTPS展开与检讨(长期计划)逐步展开之同时应检讨得失直至扩展至全厂。应配?#38386;?#20135;品开发、新技术、先期产?#20998;?#37327;规划一并考虑列入实施。应配合客户要求?#25353;?#25104;客户满意、流程、量测监控活动一并列入实施。其它应配合之相关管理制度。QCC活动。提案改善及QIT持续改善活动。S设备(标准化、简单化、规格化)。流程绩效管理之量测监控KPI(ERP系统运用)。页眉*TaiwanVMTAGroup(三)TPS综合施行的四大生产技巧流线化生产、安定化生产、平准化生产、看板化生产。页眉*TaiwanVMTAGroupldquo流线化生产方式rdquo就是解决在制品库存的秘方而且又能解决其它的问题。例如:?#26723;?#19981;良品制程时间缩短劳动生产力提高生产空间减少helliphellip流线化生产方式就是将所需的生产设备依制程顺序紧接的排列布置称为ldquo垂直布置rdquo随时能发现发生不良的地方同时能缩短制程的时间(拋光helliphellip)页眉*TaiwanVMTAGroup安定化生产使生产线安定下来有个安定项目人员的安定机器的安定质量的安定物量的安定管理的安定页眉*TaiwanVMTAGroup平准化生产(生产计划与管理ERP)一订单是乱流采购是乱流helliphellip)二生产计划要像寿司一样月别生产计划周别生产计划日别生产计划平准生产计划页眉*TaiwanVMTAGroup看板化生产(看板运?#30473;?#24039;)一自动仓库不用了(慎重考虑减少的方法有计划减少使之变成店面)二ldquo拉式rdquo生产法超市就是ldquo后拉式rdquo的生产方式三用看板来削减库存原材料:以看板来联结减少库存。在制品:以看板来联结无法创建流水线的制程。以看板来联结最终装配线与出货区消除掉成品仓库。页眉*TaiwanVMTAGroup(?#27169;㏕PS综?#38386;?#30410;LP管理技术是『?#30465;?#37327;、成本的调合技术』。在质量与成本的衡量下要做到:满足顾客的产品并非极致的?#35745;分?#37327;故要建立顾客关系管理。在产量与成本的考虑下需做到:将ldquo大量rdquo的原料半成品成品等?#26723;?#24211;存达及时生产之要求。页眉*TaiwanVMTAGroup在质量与产量的衡量下要做到:如何将产品生产的每一阶段都为ldquo良品rdquo才有办法?#26723;?#22312;制品的同时不影响生产进度。在质量、产量、成本的考虑下需做到:如何将ldquo少样多量rdquo生产方式在?#26723;?#25104;本的情况下改为ldquo多样少量rdquo之生产安排。因此更须研究快速换模(换线)的技术。TaiwanVMTAGroupldquo下一工程就是顾客rdquo及ldquo满足顾客的要求rdquo的基本概念需深植于每一工作岗位的人员心?#23567;dquo上一工程就是供货商rdquo及ldquo建立规?#20817;?#27714;标准化体系rdquo的想法更须教育训练每一岗位的人员。建立目视管理及看板管理系?#22330;?#24314;立ldquo拉式生产管理rdquo模式。页眉*TaiwanVMTAGroup(五)结语:现代企业要不断技术进?#38477;?#26356;要以人为?#34892;?#35753;每一个人在工作中?#21152;?#19981;断学习新生产技术的机会调动员工的积极性与创造性。另一方面?#25351;?#20104;工作压力和自主权从而形成独特的竞争意识的企业文化。页眉*TaiwanVMTAGroup精益生产去除生产过?#35752;?#30340;一切多余的?#26041;凇?#22312;生产过?#35752;?#37319;用先进的设备使每个工人的工作都真正对产?#26041;?#34892;增值。精益生产所追求的目标是ldquo零缺陷rdquo最好的质量零库存。一个企业永无止?#36710;?#21435;追求这一目标将会使企业发生惊人的变化。页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*页眉*

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