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          首页 【5A版】精益班组长育成(精华版)

          【5A版】精益班组长育成(精华版).ppt

          【5A版】精益班组长育成(精华版)

          不负如来
          2019-03-09 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

          简介:本文档为《【5A版】精益班组长育成(精华版)ppt》,可适用于领域

          LeanProductionHLeansystem人财育成持续发展*LeanProductionHLeansystem一、什么是精益?二、什么是班组长?(角色认知)三、班组长的正确心态?四、班组管理的基本原则?五、班组长管理的七大任务?六、班组长日常管理内容?*LeanProductionHLeansystem一、什么是精益?LeanProductionHLeansystemTOYOTA公司介绍丰田生产方式的起源年代人物主要?#24405;?#24605;想年丰田佐吉自动纺织机的发明一旦发生次品,机器立即停止运转设备自动化的概念年丰田喜一朗丰田汽车公司成立,美国福特公司学习传送带生产思想导入年代大野耐一在美国的超市发现PULL模式JIT,PULL生产方式LeanProductionHLeansystem年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一大野耐一指出:并不是美国人付出了日本人倍的体力一定是日本人在生产中存在着?#29616;?#30340;浪费和不合理。年通用公司人均生产辆汽车人均利润千百美元而丰田公司人均生产辆汽车人均利润万美元。年美国麻省理工学院在历时年的第次汽车产?#26723;?#26597;时指出:丰田生产方式是一种不做无用功的精?#23578;?#29983;产系统并命名为ldquo精益生产方式rdquo。历史的见证年全球五大汽车公司经营实绩区分通用丰田福特戴mdash克大众销量(万辆)销售额(亿$)纯利润(亿$)LeanProductionHLeansystem精益告诉我们什么?A顾客志向的思想(顾客满足)依据生产顾客ldquo所必要的,在必要时,生产出必要量rdquo的JIT的顾客志向的思想与ldquo后工程是顾客rdquoldquo工程内创造?#20998;蕆dquo的思想彻底一致B浪费去除的思想(企业满足)阻碍顾?#36864;?#35201;求的?#20998;?价格,纳期?#28216;?#28010;费追求少量的设备,人,在库,不良和短的LT时间C尊重人的思想(社员满足)企业是由人组成的人要用有限的生命做出有意义的事情人生是无法用钱来衡量的一个人的时间比金钱的价值高人与人在相互尊重的关系下员工才会对企业的发展做最大的努力基本思想LeanProductionHLeansystem原价节俭观提问为创出利润的方法?#24515;?#20010;方法最合理原价利润=价格mdash():原价累?#21697;?#24335;,生产主导型价格利润=原价mdash():原价节俭方式,市场主导型LeanProductionHLeansystem成本意?#24230;?#30340;企业成本意识强的企业销售价格=成本利润利润=销售价格成本希望得到的加在成本上的金额)制造产品所花费的成本)以现在制造产品为前提,浪费和成本意识比?#20808;?所花费的费用都成为成本销售价格由企业决定)与竞争企业售价保持一致,而成本高时,会蒙受损失)售价定为能够产生利润的价格,就会因为没?#20449;?#21147;?#26723;?#25104;本?#29575;共分?#38144;)必须在顾?#36864;?#26399;望的售价以下)为了创出高收益必须依靠人的智慧来?#26723;?#25104;本销售价格由顾客决定如果自已公司有比其他公司?#20998;?#22909;,价?#26723;?#30340;产品,其价格将会成为销售价格的基准消除浪费,在销售价格中?#26723;?#25104;本的结果成本意识与竞争力LeanProductionHLeansystem人的动作不产生附加价值的部分不产生附加价?#26723;?#29616;在需要的部分产生附加价值的部分需要?#32435;?#38500;去?#26723;?#25104;本=彻底除去非附加价值成本可以无限下降(?#32435;?#26080;止?#24120;﹎dash精益生产的核心问题LeanProductionHLeansystem真正的?#32435;?#38169;误的?#32435;?#24037;作移动移动工作移动工作移动工作移动-==+浪费去除工数节减活动(原价节俭)只把必要的作成最少的人?#22791;?#25454;浪费的去除,在作业者的业务量中,工作?#21152;?#30340;比率高才是真正的?#32435;?#22914;果无作业?#32435;?#22686;加作业量的话,只能说是劳动强化LeanProductionHLeansystem过量生产的浪费空?#20540;?#24453;的浪费加工本身的浪费搬运物流的浪费过多库存的浪费无效动作的浪费制造不良的浪费啊浪费巨大!现场的大浪费LeanProductionHLeansystem减少时间浪费=增加利润mdash资本周转率A和B各有元做白菜生意白菜的进价是元斤白菜的卖价是元斤购进白菜后在自由市场销售日清日结购进白菜后卖给超市日清月结问:个月后A和B谁赚的钱多?LeanProductionHLeansystem后工程引受前工程后工程物品移动表看板后工程引受方式强买物品STORE顾客部品装饰推卸的方式前工程后工程越是多生产就越安心个引受,个生产情报是由最?#23637;?#31243;流向最初工程在根据此情报制品进行机种变更后?#24188;?#21021;工程送到最?#23637;?#31243;JITLeanProductionHLeansystem能率观真正的能率生产性=生产量投入量生产性=需求量投入量表面上能率A表面上能率,真正的能率LeanProductionHLeansystemB对比个人的能率还是追求全体的能率()()LeanProductionHLeansystemC活人化活人化:把少人化的人员配置在?#20160;?#36866;所使其发?#24188;?#22823;的能力活人化的方面A对象集团中选定最?#24515;?#21147;的人B给予高层次的业务开发个人的能力C技术不足或业务过多的原因交给外注处理的活自己来做D进行?#32435;?#27963;动或教育培养人才E会成为缺勤,休假者的替换人员LeanProductionHLeansystem在库和LTA利息负担增大B占地方C发生搬运,取放的浪费D容易发生不良E发生多余的管理费用F提前使用材料或部品G提前使用能量不好的原因制造LT=在工在库天数在工在库量=在工在库天数*天生产量LeanProductionHLeansystem全部掩盖工厂的诸多问题mdash问题点用在库掩盖回避问题妨碍根本问题的解决不良机械?#25910;?#36807;剩原因交替时间过多工程间能力不均衡工程管理的不足外加工管理的不足在库造成的问题点被隐蔽在库删减造成的问题点浮出表面水面莲池=工场水面=在库在库是工厂的毒药LeanProductionHLeansystem?#32435;?#35266;生产是由人来进行的生产出不良品,纳期迟延,原价上升等制造的原点是人所以在于人的意识上作业?#32435;?#26159;指在生产的流动中明确物品的配置制定作业顺序,方法去除一切的浪费?#21592;?#20934;作业为基准,进行?#32435;?#35774;备?#32435;?#34920;示导入新设备(自働機)或以无人化为目标的自动化线体的改造所以设备?#32435;?#20250;花很多的钱mdash因考虑资金充足先进行?#32435;?#30340;话就不会?#24515;?#32858;智慧的作业?#32435;?#35774;备或机器是构成生产的流程体系的要素也是为达成生产的道具?#32435;?#29983;产流程的是应由人的意识的转换开?#23478;?#35782;改革作业?#32435;?#35774;备?#32435;芁eanProductionHLeansystem?#20998;?#35266;不接受不良不制造不良不流出不良重视JustInTime(必要的物品按必要的量,在必要时生产)的制造方法中不能出现不良不良会混乱生产节奏,阻碍流畅的物品流动,另外会成为发生其它浪费,成本增加的原因A自主检查的必要性:为提供给顾客满意的物品,没有必要按照设备?#20998;?#30340;物品生产在各制造工程中牢记「后工程即是顾客」的理念,不向后工程提供不良的物品成为只要的事情在精益生产方式中以全数检查为基本每个作业者有高度的?#20998;?#24847;识对自身的作业确保?#20998;??#20998;?#26159;在工程中完全创造出来的)检查工程以外的检查作业无论怎样也不能创造出附加价值必须进行的检查应由各工程实施标准作业包含的自主检查保证全数是良品LeanProductionHLeansystemB自働化自働化是当生产有问题时设备或生产线具有自动停止或作业人员主动使之停止的能力警示灯?#34892;?#24037;具之一LeanProductionHLeansystem小LOT生产精益生产方式采用小LOT生产一直认为小LOT生产会使成本提高,但是从进行缩短准备交替时间的?#32435;?#27963;动中体现出了小LOT生产的益处小LOT生产的主要利点如下?#39038;?#22312;库,缩短生产LT其结果是容易对应生产的节奏容易决定生产的优?#20154;?#24207;容易进行平均化生产对前工程?#20998;是?#25253;的迅速的反馈变成可能LeanProductionHLeansystem在这里考虑「对前工程?#20998;是?#25253;的迅速的反馈」的利点来看,小批量生产的情况下,后工程发现前工程的不良会迅速即能够把这个?#20998;是?#25253;送给前工程LOT、SIZE越少,情报越会迅速地送给前工程生产出不良的当时不良原因也容易了解时间越长不良原因越不容易了解如发生不良的话在小LOT生产中因没有工程间在库后工程会发生作?#26723;?#24453;随着前工程为了后工程不发生等待的浪费会努力不生产不良品在小LOT生产中生产出不良的话不可能流畅的进行生产,同时主要以?#20998;是?#25253;的迅速的反馈来消减不良为着眼点小LOT(批量)与?#20998;蔐eanProductionHLeansystem精益生产体系?通过消除浪费?#36816;?#30701;制造周期实现下?#24515;?#26631;:最佳?#20998;省?#26368;低成本、最短周期、最佳?#36393;?#24615;、最高?#31185;?#20934;时化(在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品)认真的策划连续流生产拉动是生产模具快速?#25442;?#39640;效率物流系统自动化(异常发生时立即停止)一出现问题停止、呼?#23567;?#31561;待异常警示灯人机分离误动作?#20048;?#31995;统就地?#20998;?#31649;理解决问题的根本原因人员与团队挑选人事系统决策共同目标交叉?#30423;?#31283;定的生产(均衡化生产)稳定且标准化的流程目视化化管理持续改进减少浪费三现主义解决问题问次为什么注意浪费的?#38382;絣dquo精益模式rdquo理念LeanProductionHLeansystem二、什么是班组长?(角色认知)LeanProductionHLeansystem国家的?#27604;?#22312;于经济经济的发展在于企业企业的兴衰在于管理管理的活力来自于企业文化企业文化的核心mdashmdash人才育成(培养)人才培养的重点mdashmdash班组长LeanProductionHLeansystem班组长上司成果结果认可价值班组长的位置?班组长的作用★决策的执行者★企?#30340;?#26631;的实现者★承上启下★生产的直接组织和参与者*LeanProductionHLeansystem管理是把事情做对领导是决定做对的事情管理是解决问题领导是不让问题发生管理=规范化领导=创新管理基于事实领导基于价值观管理是提供方案领导是做决策管理靠科学领导靠艺术。企业管理领导现场管理者是什么班组长是现场管理者?创造更多价值的现场的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人通过对部下的管理来创造成果的人指导作业或分配业务的人*LeanProductionHLeansystem知:行:用:评:?#25285;?#24517;须懂得如何更好的教育和?#26723;?#30693;道的多付诸行动善于驾御和带领下属公正合理的评价正确?#34892;?#30340;管理作为现场管理者要做到LeanProductionHLeansystem班组长的角色?扮演角色承担任务领导者领导部属通过他们完成工作目标监督者对部属的工作、行为进行?#23454;?#30340;监?#20581;?#32771;核传播者上情下达、下情上达传达必要的工作资讯协调者协调同事之间、部属之间的工作、任务?#30423;?#32773;给与部属必要的?#30423;?#21644;教导执行者应具有强烈的执行力将本职工作完成好调配者对企业资源予以合理的调配利用支持者给予部属精神上、实质上最强有力的支持和协助好部属善待上司履行部署应尽的责任*LeanProductionHLeansystem管理者领导者教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者下属面前的班组长*LeanProductionHLeansystem我是经营者的化身(做该做的事)主动面对困难的工作(能力提升)责任感(部下的错误是上司的责任)工作迅速、讲求效率(为生命负责)科学方式工作以数据说话(非感觉)持续?#32435;疲?#23545;应环境变化)积极行动、坚持到底(少说空话)培育部署、共同成长(三赢)融入企业价值观(积极应对)班组长的自律准则班组长的行为规范?*LeanProductionHLeansystemTWIJRJMJSJI作业指导JobInstruction人际关系管理JobRelations作业?#32435;艼obMethods?#36393;?#20316;业JobSafety四种技能有关业务管理的知识有关职务管理的知?#35835;?#31181;知识班组长必备的知识和技能?LeanProductionHLeansystem提高产品的质量?#26723;?#25104;本?#20048;拱踩?#20107;?#26102;?#35777;生产任务的完成提高生产效率班组长的任务?LeanProductionHLeansystem基于系统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力打成团队目标达成任务辅佐上司激励与培育下属解决问题团队合作班组长的主要职责?*LeanProductionHLeansystem制定生产计划(月日)作好使用材料零部件的准备工作使用的机械、装置、专用工具和一般性工具准备恰当地配置作业者作业的标准化管理生产进度的把握和?#25442;?#26399;的管理作业环境的维持提高对?#20998;省⒔换?#26399;、成本、设备、?#36393;?#21355;生等?#25910;?#30340;对策生产业绩的评价和提升作业现场的?#32435;?#21644;指导维持和作业者及他人良好的人际关系?#36393;?#21355;生的维持和提高作业者的教育?#30423;泛团?#20859;维持和提高工作现场良好的氛围班组长职责ldquo十四rdquo条*LeanProductionHLeansystem责任感有远见领导才能班组长的素质班组长的素质要求?#21487;?#20307;:健康具有符合年龄的体力性格:明朗、稳健、守约、宽容、幽默人品:谦虚、率直、感情丰富、正派、多兴趣人?#21097;荷平?#20154;意、洞察别人情?#23567;?#20844;平交往礼仪:绅士、礼仪规范、外表良好心地:诚实、追求进?#20581;?#24895;为他人服务人生观:有自己的人生观、职业观、价值观*LeanProductionHLeansystem具有现岗、现职专精的工作技术精通各种管理方法重?#20248;?#35757;教育精于?#32435;?#27963;动具有良好的工作关系和领导风格班组长应具备的五大条件LeanProductionHLeansystem充分的自信心关心别人坚忍不拔的个性专精的专业基础知识丰富的经验超强的沟通力敏锐的洞察力镇定的控制力超前的创新力模范的执行力卓越的领导力*LeanProductionHLeansystem三、班组长的正确心态?LeanProductionHLeansystem?#32431;?#20320;计算的结果是什么?===KnowledgeHardworkAttitude(知识)(努力)(态度)小组完成下列的计算:abcdefghijklmnopqrstuvwxyzLeanProductionHLeansystem计算的结果实属偶然却告诉我们一个道理:态度决定一切!LeanProductionHLeansystem孟子说:ldquo天将降大任于斯人也必先劳其筋?#24688;?#33510;其心志rdquo。古为今鉴mdashldquo国学rdquoLeanProductionHLeansystem远离悲观的人。永?#20817;?#24494;笑面对你的工作伙伴、上司和部署。用热忱感动你的同事。享受工作中的乐趣对工作负责赢得别人的赞赏和尊重。用积极的方式思考问题(阳光思维)。班组长应具备的心态?LeanProductionHLeansystem创始人:心理学家艾利斯主要内容A(ANTECEDENT)前因B(BELIEF)信念C(CONSEQUENCE))后果结论事物本身并不影响人人?#20405;?#21463;对事物看法的影响ABC阳光思维mdashABC情绪理论LeanProductionHLeansystem有两个秀才结伴赴京赶考路上他们遇到一支出殡的?#28216;欏?#30475;到黑乎乎的棺?#29287;?#20010;秀才心中都ldquo咯噔rdquo了一下。一名秀才心凉?#31246;?#25130;心想:赶考的日子居然碰到棺材不吉利的兆头他心情一落千丈硬着头皮走进考场ldquo黑乎乎的棺材rdquo如影随?#20301;?#20043;不去。结果文思枯竭名落孙?#20581;?#32780;另一名秀才一开始心里也ldquo咯噔rdquo了一下但转念一想:棺材不就是有ldquo官rdquo又有ldquo财rdquo吗?好兆头看来今年我鸿运当头一定高?#23567;?#20182;心里十分高兴情绪高涨地走进考场。结果文思泉涌一举高?#23567;?#20026;什么看到同一口棺材不同的人会产生不同的想法进而导致不同的结果。信念决定结果案例链接:秀才赶考LeanProductionHLeansystem客观条件受制于人并不足惧重要的是我们有选择的自由。可以对现实环境积极回应为生命负责为自己创造有利的机会。积极的人不会把行为归咎于环境或他人不会选择受制于ldquo环境rdquo阳光思维mdash向上、主动、积极LeanProductionHLeansystem你不能左右天气但可以改变心情你不能改变容貌但可以展?#20013;?#23481;你不能控制他人但可以控制自己你不能预知明天但可以把?#25112;?#22825;你不能事事顺利但可以事事尽力。结论:我们不能决定自己人生的长度但我们选择以实力成长成为掌控自己人生的人!(控制深度和广度)创造有价值的人生之路!在职场中学会阳光思维LeanProductionHLeansystem今天的你?明天的你?进?#20581;?#25104;长规划你的职?#30340;?#26631;*LeanProductionHLeansystem个人发展目标能力价值收入年限结论:、有计划比没有好(收益性更高终身受益)、能力的提升是曲折上升的、能力的提升是循序渐进的(年个台阶)、能力突破被人认可形成价值为自己设计发展轨迹*LeanProductionHLeansystem今天必须做的事!今天应该做的事!今天可以做的事!结论:年龄不是问题、历史不是负担、学历不是关键关键是:心变!行动!从现在开始mdashmdash行动*LeanProductionHLeansystem精益从心开始LeanProductionHLeansystem请你做?#22909;?#36848;、规划你的人生轨迹纪录*LeanProductionHLeansystem四、班组管理的基本原则?LeanProductionHLeansystem管理的五项职能德:指德?#23567;?#21697;德rarr领导者一定要有好的品德。法:指法则、法规、制度rarr领导者一定要带?#20998;?#34892;规章制?#21462;?#26415;:指领?#23478;?#26415;rarr领导者一定要有灵活应变的能力。中国传统的思想对管理者的要求是:德、法、术LeanProductionHLeansystem管理的五项职能LeanProductionHLeansystem计划工作计划方针确定把握现状?#32435;?#20934;备拟订方案组织目的任务分解职责方法设定组织框架人员选定领导确定目标职前?#30423;?#22312;职?#30423;?#25511;制衡量成果矫正偏差确保计划执行达成工作目标协调与相关部门人员磋商拟订调整方法依计划方针进行现场班组长的必修课班组长的管理职能?*LeanProductionHLeansystem人信息物时间财管理的基本内容?LeanProductionHLeansystem班组长的管理权限公司对不同层级的管理者授予的权限是不同的而每个公司授予班组长的权限也有一些差异。作为班组长你必须明确公司的有关规定并在自己的权限范围内很好的履行自己的职责和义务。LeanProductionHLeansystem班组长的管理类型认识自己是?#32435;?#30340;第一步事务型任务型中庸型乡村俱乐部型团队管理型LeanProductionHLeansystem提高班组长影响力班组长必须把三者有机的结合起来才能成为一个班组的灵魂和核心LeanProductionHLeansystem五、班组长管理的七大任务?LeanProductionHLeansystem管理对象管理项目Q质量班组长管理的十大内容*LeanProductionHLeansystem什么是现场应做的事①「现场」的使命②每个任务各自的「目的」③各项活动的「层次」④各项活动的「流程」什么是有秩序规矩的职场①员工的参与、沟通②标准化③看得见的管理(目视化)④维护的氛围(人才育成)班组长的职场观念*LeanProductionHLeansystem?#36212;踩埂鈣分省埂?#29983;产」「原价」「保全」「环?#22330;埂?#20154;事」生产活动适时的便宜的制造良品适时的良品便宜的制造与投入相关联的活动基础活动班组长现场管理的七大任务*LeanProductionHLeansystem维持活动?#32435;?#27963;动人才育成*LeanProductionHLeansystem例证<上位方针?目标>工厂长:重点伤害件数?#28014;共?#20869;方针:部内重点伤害件数?#28014;箍文?#26041;针:?#25991;?#20260;害件数?#28014;拱踩?#29677;组」内如何做呢?七大任务的各自ldquo目的rdquo*LeanProductionHLeansystem班组长使命:使组内全员正确理解活动的意义rarr用易于理解的语?#36816;?#26126;「目的」例:为保证??#36393;?班组长要做的事? ▽消除生产线?设备的不?#36393;?#28857; ▽提高全体的?#36393;?#24847;识?#20219;?#20840;部?职场内无人发生伤害?而努力「班组」内如何做呢?例证*LeanProductionHLeansystem?#36212;踩梗骸鈣分省梗骸?#29983;产」:「原价」:     「人事」:     「环?#22330;梗骸     ?#20445;全」:▽不使其发生伤害?疾病▽不使用?不制作?不流出不?#32489;孞USTINTIME的追求、生产量的确保▽把握使用量、损耗递减(制造物的原价rarr总费用管理)▽必要人才的培养、配置、灵活使用▽创建职场(遵守规章制度?S?团队精神)▽不浪费能源、贯彻分类(废弃物的递减、对应ISO)▽不使设备损坏?能在必要的时候运?#24515;?#30340;(用易于理解的语言)例证*LeanProductionHLeansystem正常时异常时保持每天正常状态的活动定期的点检?观察等通常的监督业务?#25351;?#27491;常状态的处置?再发?#20048;垢纳?#27963;动在保持每天正常状态下谋求LEVELUP人才育成育人?意识向上等个人的LEVELUP例证七大任务的ldquo层次rdquo区分?#36393;分?#29983;产原价保全环境人事目的维持活动*LeanProductionHLeansystem目的不使其发生伤害?疾病rArr结果目标伤害件数疾病件数rArr活动内容维持活动异常对应定常业务?#32435;?#27963;动人才育成rArr活动目标rArr活动道具反之运用道具开展什么样的活动、就能够?#21368;?#20986;会得到什么样的结果。例证七大任务的ldquo活动流程rdquo*LeanProductionHLeansystem目的结果指标活动内容活动指标活动手段不受伤不生病伤害件数疾病件数维持活动固定业务异常处理彻底的标准作业观察操作疾病?#20048;?#27963;动管理负荷程度检查设备机能标准作业票意外事故提案管理表观察作业记录表异常处置操作要领书低频?#20160;?#20316;要领书不?#36393;?#22788;图调查异常处置操作对策调查低频?#20160;?#20316;对策调查不?#36393;?#22788;操作对策处置?#21307;?#21463;诊断件数健康管理卡、询问表各种病状操作姿势承重、负重点操作负重图设备机能检查要领书频发停止检查表灾害事例报告书再发?#20048;共?#27178;展?#32435;?#27963;动设备机械?#36393;?#21270;检查设备逐?#25945;?#39640;活动意外事件提案网络?#36393;?#26816;查便览活动?#24179;?#26495;意外事件提案管理表人才育成培养?#36393;?#24847;识的人异常处置低频?#20160;?#20316;?#30423;釩踩?#25945;育(岗?#36824;?#23450;)KYT观察?#36393;?#23398;会指名业务?#36393;?#25945;育记录表个人记录表学会指名业务计划表*LeanProductionHLeansystem五、班组长日常管理内容?LeanProductionHLeansystem工作开始之前(mdash分钟)对设备、原材料等进行检查mdash检查当天的生产明细表或生产订单mdash检查需要用的设备是否能正常运转mdash检查当天的原材料供应mdash检查当天需要的工具对人员进行检查mdash检查出勤情况mdash有缺勤时根据实?#26159;?#20917;采取相应的措施mdash向员工分配生产任务mdash视察关键的质量区域mdash明确规定完成工作的时间LeanProductionHLeansystem在工作开始后mdash检查工作质量并根据情况及时进行指导mdash检查生产进度mdash检查生产现场的整理整顿情况mdash和员工一道在生产现场工作?#21592;?#25552;供指导和帮助出现问题及时解决mdash休息之前或休息后立即回到现场mdash在生产过程中视察关键的质量点一旦发现问题立刻纠正mdash定期检查设?#36127;?#24037;具确保其良好的工作状态mdash定期检查原材料及物品用品确保供应mdash检查意外事故隐患确保?#36393;?#29983;产LeanProductionHLeansystem以下工作每天做一次mdash持续观察每个员工和作业现场去寻找和发现问题。如:有无浪费现象?是否按作业标准操作?设备、工具等使用是否正常?mdash有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟通询问面临的问题和改进建议。下班之前要确认的工作mdash对当天发生但未解决的问题列出清单并思考处理办法。mdash将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来?#21592;?#26085;后进行评价或采取措施。mdash将明天必须完成的工作列出清单并在下班前再次确认。LeanProductionHLeansystem案例链接:三星班组长日别管理内容类别内容相关报表、资料一、指标类、计划达成率生产日报、生产性生产日报、工程不良率工程不良日报、检查合格率QA出货日报(不良流出率)(后工程工程不良日报)、材料损耗?#20160;?#26009;管理日报、材料在库日数材料管理日报二、确认类、设备(治工具)点检设备(治工具)点检表、设备保全记录、计测仪器点检计测仪器点检表、计测仪器校正台?#30465;?#29983;产线S确认S确认表、变更点确认变更点指示书、工程?#20998;?#30830;认工程?#20998;?#30830;认表、生产进度确认*LeanProductionHLeansystem类别内容相关报表、资料、员工作业状态确认、型号转换确认型号转换确认表、顾客投诉品确认、处理?#20998;?#22522;准书、特别指示书、修理品确认、处理?#20998;?#22522;准书、修理品作业指导书、生产结束确认三、异常类、?#36393;?#20107;故处理?#36393;?#20107;?#26102;?#21578;、设备?#25910;?#22788;理请修单、修机记录、生产停止报告、动力异常处理请修单、生产停止报告、来料?#20998;?#24322;常处理?#20998;?#24322;常报告书、保留品单、作业标准不适合处理?#20998;?#24322;常报告书、变更事项申请书、环境异常处理(温湿?#21462;?#28165;净?#21462;?#38745;电、通风、照明等)请修单、?#20998;?#24322;常报告书、、制品?#20998;?#24322;常处理信赖性测试申请单、保留品单、?#20998;?#21028;定申请书、特采申请书、生产等待处理(等待材料、零部件、工具等超过规定时间)生产停止报告*LeanProductionHLeansystem认真地做好你的每一天!类别内容相关报表、资料四、基本类、晨会、人事管理考勤表、警告书、辞工单、调动单?#21462;?#21592;工培训、作业指导作业指导书、教育记录、临时顶岗、其他在岗教育、面谈教育记录、各类临时会议、巡视现场、通知事项传达、向上司汇报工作、工作记录、晚会、交接班交接班记录*LeanProductionHLeansystem案例链接:三星班组长周、月别管理内容周别内容类别内容相关报表、资料一、指标类、计划达成率周报、生产性同上、工程不良率同上、检查合格率同上(不良流出率)、材料损耗率同上、材料在库日数同上二、基本类、设备保全设备保全记录、工程监察工程监察报告、拉线S确认周别S评分表、试生产检讨试生产报告、?#32435;?#25552;案?#32435;?#25552;案报告、提案率、QC小组活动QC小组活动报告*LeanProductionHLeansystem月别内容类别内容相关报表、资料、员工培训上岗认证率、多能工率、生产协调周会、?#20998;手?#20250;、TPM活动TPM小组活动记录、现况板、车间会议类别内容相关报表、资料一、指标类、计划达成率生产月报、生产性生产月报、工程不良率?#20998;试?#25253;、检查合格率?#20998;试?#25253;、材料损耗?#20160;?#26009;管理月报、材料在库日数材料管理月报、下月业务会议下月业务计划、下月生产计划会下月生产计划*LeanProductionHLeansystem类别内容相关报表、资料二、基本类、?#36393;?#31649;理?#36393;?#24033;查表评分表、?#36393;?#38544;患?#32435;?#23545;策书、消耗品管理消耗品月报、消耗品申请表、盘点、计测仪器管理计测仪器校正台?#30465;?#30003;请表、设备管理设备保全月报、标准管理标准发布台?#30465;?#21464;更指示书、看板、揭示资料管理顾客投诉、管理指标、共同教育事项、人事管理月度评价、优秀员工事例报告、人员补充人员补充申请表、优秀QC小组成果会、业务培训*LeanProductionHLeansystem丰田班组长的一天工作表*LeanProductionHLeansystem作业开始前*LeanProductionHLeansystem作业中mdash*LeanProductionHLeansystem作业中mdash*LeanProductionHLeansystem作业中mdash*LeanProductionHLeansystem作业中mdash*LeanProductionHLeansystem作业后*LeanProductionHLeansystemLeanProductionHLeansystemLeanProductionHLeansystemLeanProductionHLeansystem***************************************

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