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          【5A版】精益供应链与物流管理.ppt

          【5A版】精益供应链与物流管理

          不负如来
          2019-03-09 0人阅读 0 0 0 暂无简介 举报

          简介:本文档为《【5A版】精益供应链与物流管理ppt》,可适用于领域

          李招福目录认识ldquo精益rdquo与精益发展历程在供应链与物流中的精益机会与大浪费供应链与物流中的精益仓储与JIT生产推进精益精益工具指标与评测:我?#20146;?#30340;怎么样?认识ldquo精益rdquo与精益发展历程在供应链与物流中的精益机会与大浪费供应链与物流中的精益仓储与JIT生产推进精益精益工具指标与评测:我?#20146;?#30340;怎么样?介绍精益思想的武装供应链与发展历程精益是以一种团队精神为基础实现?#20013;?#25913;善的生产方式并如?#38382;?#21035;并消除浪费什么是精益?精益的失败有哪些?、不愿放弃对员工的管控、不想占用有限的时间资源、不希望在培训和改善上投入费用精益的实施、具有自上而下的使改善顺利实施的管理保障、要有自下而上的全体员工的热情参与和出?#34987;?#31574;、边培?#24403;?#23454;干(作者观点)从精益生产到精益企业的mdashmdash速度之需速度之需:生产商与客户、供应商逐渐实现相互联系并相互分享、相互协作精益办公是指哪些方面?#28023;?#21709;应更及时)缩短产品或服务的提前期)减少生产差错和额外处理)提升员工积极性)?#26723;?#20132;易成本)简化工作流程怎样理解周期时间与处理时间?#28023;?#21608;期期间完成一个操作流程所需要的时间处理时间:将原材料或投入转变为制成品或产出的活动所需的时间)节拍时间的测算:将有效的工作时间除以客户需要完成的时间)进料仓库到出货仓库时间:审视关键材料或产品在工厂里停留的时间问题:精益生产的目的是什么?精益生产的目的在于?#26723;?#28010;费认识ldquo精益rdquo与精益发展历程在供应链与物流中的精益机会与大浪费供应链与物流中的精益仓储与JIT生产推进精益精益工具指标与评测:我?#20146;?#30340;怎么样?供应链与物流中的精益机会mdashmdash森林里的树木(一)一、计划好的计划必须对当前与未来的需求深入理解(预测流程本质上是一个相互沟通协作的过程)预测中的浪费(包括预测流程中产生的一些浪费)让系统自己运行以预算作为预测结果运作通过调整预测数据来弥补供应问题采用销售或运输数据与采用客户需求或订单数据整体预测的准确度与SKU沟通不畅只见树木不见森林总计:一个好的预测流程应该使每个人都做好规划减少因?#28982;?#32780;产生的浪费而不是仅仅做出反应供应链与物流中的精益机会mdashmdash森林里的树木(二)二、采购)实现JIT)减少批量大小?#36864;?#30701;所需的提前期mdashmdash以更高频次更小批量进行生产从而减少库存量?#36864;?#30701;周期)做好总括订单价格是预先定好多个送货批次三、制造)精益生产计划采用的理念是拉动式生产而非推动式生产mdashmdash目标接近:市场卖什么就生产什么)按订单生产(MTO)与按库存生产(MTS))配送需求计划)在推动系统中企业会进行大批量生产?#21592;?#20351;固定成本被分摊在大量的产品上因此减少了单位成本而在拉动系统中企业生产计划会更接近客户需求(市场?#19979;?#20160;么就生产什么)供应链与物流中的精益机会mdashmdash森林里的树木(三)四、交付)运输工序核心承运计划以?#26723;?#20379;应商的数量建立长期的合作伙伴关系改善运输管理流程及自动化能力(如运输管理系统(TMS,有助于选择优化模式合理精简设备聚集订单和考虑多点提货)利用精益思想审查复杂的进出口运输流程)配送工序)仓库作业中各种浪费会导致的的问题产生残次品、错品导致返工货物过量生产或超载过量库存导致空间被占用效?#24335;档?#24211;存信息不准确需要等待或寻找工具和设备需要等待原材料或信息过多的动作或者处理毫无效率的处理步骤错误的物流处理或存放距离和位置不合理引起信息处理及计算机问题(扫描仪?#25910;系齲?#20379;应链与物流中的精益机会mdashmdash森林里的树木(?#27169;?#20116;、退货(考虑浪费问题的流程包括))减少在任?#38382;?#38388;都开通的退货授权的数量并?#24066;?#24320;通的时限)?#26723;?#36864;货的相关的货运成本)企业代表和客户都参与完善条例并信守各项规则)消除多余部分的退货不浪费则不匮乏客户角度是:不产生增值的活动(或价值)什么是浪费?八大浪费的解说)库存浪费:持有成本占到产品总值的)运输和移动的浪费:理想状态物料的接收或者使用时一次性到位在审视整个空间布局时都应?#20040;觢dquo流rdquo的角度考虑问题)动作浪费的现象:总是在寻找工具过多的弯腰或伸手争取物料、物料放的太远)等待浪费:指将时间花在等待完成工作所需的物料、补给、信息或人员上)过量生产浪费:过量生产或者过量采购精益的基本原则就是物料的平稳流动)多余工序浪费:物料或者信息处理中并未给客户带来增?#31561;?#33457;费了大量的时间或努力的方向)缺陷或错误浪费主要涉及对产品进行维修、返工、或者拆毁等其产生的原因有:落后的生产流程、过多的波动、供应存在的问题培训部足或者不当工具设备未调好或不够精密现场布?#21482;?#20081;库存过高等)管理浪费(或员工未尽其用):需要你员工的创造力和参与积极性来消除以上种浪费怎样防范八大浪费?认识ldquo精益rdquo与精益发展历程在供应链与物流中的精益机会与大浪费供应链与物流中的精益仓储与JIT生产推进精益精益工具指标与评测:我?#20146;?#30340;怎么样?精益工具mdashmdash建房?#26377;?#35201;有坚实的基础(基本)标准化作业是指将真实生活中实际完成的最佳工作实践进行标准化宗旨是通过尽可能少的差别操作达到高生产力以使工作具有?#36393;?#24615;和可重复操作性mdashmdash员工、设备、物料及生产过程的最佳组合标准化实施的效果:整洁、?#36393;?#39640;效、有条理的工作环境mdashmdash前提是现场规划要做好可视化辅助作业标准化变为更易理解和遵循ldquo可视化辅助作业rdquo可视化的工作场所主要包括可视化辅助作业、标识、标明存储区域、过道和工作区域等的地面画线安灯标签(有时候是色码)以及看板?#35748;?#22330;布局精益思想另一个关键点:ldquo流动rdquo通过消除流程中的浪费使物料保持流动从而避免在?#28216;欏?#36807;道中等待等等情况实现这个关键的点mdashmdash设备自身的布局好的布局能够:、高效利用空间、设备及劳动力、提高信息、物料、劳动力的流动、提高员工的?#31185;?#25913;进与顾客客户的接触、提高灵活性精益工具mdashmdash建房?#26377;?#35201;有坚实的基础(基本)S:工作场所的组织化和标准化的个步骤个步骤:整理、整顿、清扫、清洁、素养其好处是:干净、有组织、有秩序、?#36393;?#39640;效及愉悦的工作环境更好的服务质量、更低的成本、更强的实用性、更高?#30446;?#25143;满意度S执行步骤:、定置图mdashmdash展示正在进行S的整个区域包括区域中的所有设?#36127;?#29289;料摆放情况及物料的进出区域的流向、S审查mdashmdashs审查结果通常有个等级第五?#20146;?#39640;、ldquo以前旧照rdquomdashmdash没有实施前的记录、整理mdashmdashldquo不需之物rdquo的移除(参考处置清单样本)整顿:物有其所物在其位清理:所有的东西都应该是清洁的清洁:创建一个完成各项任务和规程的统一方式mdashmdash每个人都用相同的方式完成工作素养:保持正确处理规程的长期良好习惯S实施沟通的方法包括:S海报ldquo以前和后来rdquo的照片展示S简讯S活动、竞争、s部门?#25351;?#21450;成功案例精益工具mdashmdash这不是高深的火箭科学(高级)减小批量与快速换模减小批量好处:提前期的缩短、库存水平的?#26723;汀?#28385;足波动需求的灵活性增加、废料及返工情况的减少mdashmdash?#26723;?#24635;成本快速换模尝试分离准备工作、实际外部准备工作或者内部准备工作将内部设计尽可能多地移到外部?#21592;?#33021;够减少换模时间将换模需要的材料和工具移到靠近真正需要的地方标准化实际流程(整合有可能被整合的步骤)和工具的使用培训各工序的操作人员和机械人员看板管理本质上是用一种利用可视化控制连接各生产?#26041;?#30340;方法可以控制原料?#25512;?#20182;资源的流动源?#20998;?#37327;源头控制mdashmdash应用防差错法(消除失误rarr替代法rarr简化rarr检测rarr减少全面质量管理有种工具:?#20013;?#25913;进、六西格玛、员工授权、杠杆管理、JIT、田口方法(通过具体的统?#21697;?#27861;提高质量)以及全面质量管理知识应用工具如帕累托图、因果分析?#35748;?#32990;生产将原来处于不同部门的人员和设备重新安排在同一个团队中?#21592;?#35753;他们专注于生产某一件产品、提供某一项服务?#35748;?#32990;生产的均衡化:计算好生产或服务系列的节拍时间节拍时间可以帮助识别流程中的瓶颈从而得知每项活动的完成的时间与员工的数量是否合适(参考时间观察表)精益工具mdashmdash这不是高深的火箭科学(高级)全面生产维护(TPM)关注的是与设备相关的浪费和设备维护(预测性的维护)全面设备效率(OEE)=可用性*运行效率*质量?#32454;?#29575;(参考全局设备效?#20351;?#23519;表)精益分析工具信息采集工具(简单的检查表散点图和因果图等)信息分析工具(帕累托图、流程图等)问题解决工具(五WHY法、直方图、和统计过程控制)统计过程四个步骤过程评测改变流程之前确保这样做的明确理由应试?#25216;?#23569;或消除引起问题和不良品的因素重新启动流程改进改善流程的六西格玛模?#20572;―MAIC)定义(Define):确定客户需求、弄清问题以及设立目标测量(Measure)选择测量对象识别信息资源以及收集数据分析(Analyze)建立假设、确定重要变量并找出根本原因改进(Improve)通过修改现有流程或者=制定新流程形成解决方案并且实施对成本和利润进行量化控制(Control)制定监控流程确保保?#31181;?#37327;的生产精益工具mdashmdash这不是高深的火箭科学(高级)精益分析工具信息采集工具(简单的检查表散点图和因果图等)信息分析工具(帕累托图、流程图等)问题解决工具(五WHY法、直方图、和统计过程控制)统计过程四个步骤过程评测改变流程之前确保这样做的明确理由应试?#25216;?#23569;或消除引起问题和不良品的因素重新启动流程改进改善流程的六西格玛模?#20572;―MAIC)定义(Define):确定客户需求、弄清问题以及设立目标测量(Measure)选择测量对象识别信息资源以及收集数据分析(Analyze)建立假设、确定重要变量并找出根本原因改进(Improve)通过修改现有流程或者=制定新流程形成解决方案并且实施对成本和利润进行量化控制(Control)制定监控流程确保保?#31181;?#37327;的生产认识ldquo精益rdquo与精益发展历程在供应链与物流中的精益机会与大浪费供应链与物流中的精益仓储与JIT生产推进精益精益工具指标与评测:我?#20146;?#30340;怎么样?低垂果实唾手可得精益仓储:低垂果实唾手可得仓储管理的精益思想精益原则实施的个指导步骤(彼特布拉德利)分析客户期望点确定流程增?#26723;悖?#23545;于分销和物流而言意味着需要拥有更快的速度而非更多的处理?#26041;?。绘制价值流图:首先需要明确系统中的所有步骤包括货物搬运的方?#20581;?#20419;使过程流动再采取ECRS的方法进行优化消除障碍由客户需求拉动依据客户需求(而非模糊的预测需求)将物料和商品拉动进入分销网络。追求完美根除所有残余的浪费并且一遍又一遍地采取这一措施(PDCA)通常实施精益项目所采取的首个行动mdashmdashSldquo组装rdquo订单mdashmdash仓储订单应以最高效的方?#20581;?#26368;小化的非增值活动进行ldquo组装rdquo(应考虑通道和货架的合理布局以提高空间利用率)。仓储的价值流图(使价值流动更加顺畅的方法):企业员工通过价值流图能够对整个仓储管理活动有全面的?#25112;鋗dashmdash促使他们不仅可以针对自己的领域也可以针对其他的领域提出改?#24179;?#35758;如何评价价值流图在仓库运营中的使用效果mdashmdash需要价值流图的执行者和监察者参与辨别精益改善和?#20013;?#25913;善质疑每一个活动是否需要改善之后将仓库当作一个大型的集结待命区当经过每一区时在价值流图的指导下运用精益改善的方法修正需要改善的活动(PDCA)仓储的精益工具mdashmdash需要采用团队工作法从而分析出浪费所处的区域如一些工作失误库存差异货物损坏库存?#36393;?#24615;以及损失时间运用精益工具{如问题解决(根本原因、鱼骨图?#30830;?#27861;)和根据标准作业进行错误检验精益仓储案例介绍的个精益指导原则:全员参与内建?#20998;?#26631;准作业提前期短和?#20013;?#25913;善精益工具:现场组织管理、可视化管理、细胞生产、标准作业个关键指标(kpi),运输准确率库存准确?#35782;?#21333;满足?#35782;?#36135;周期与预算执行情况JIT真是好供应链与物流中的准时生产(jit)关注领域数据显示持有成本在库存成本的占比为?#28023;?#36164;源整合企?#30340;?#37096;的各职能部门管理相互分离表现为功能独立的谷?#20013;?#24212;企业努力整合内部各职能部门的各项资源企业通过各生产流程将供应商客户都连接起来企业供应链的影响扩展到直接的或者第一级的供应商和客户之外可见性和可靠性可见?#38405;?#22815;帮助供应链各方实时看到并管理从客户到供应商的各个产品、服务和信息的流动越库配送mdashmdash物流活动(更多地是在零售部门、生产制造和分销中实施为了更有效地执行越库配送需要有自动化物料处理系?#25345;?#35201;包括:带有条码扫描器的运送系统可以控制物料和内部信息流动的仓库管理系统(wms)以及良好的质量控制?#21592;?#20813;延期、瓶?#34987;?#32773;劣质产品运输产生的成本及需要良好工作关系的供应链合作伙伴)仓库实现最小化出向流实现规模经济(从分销中心道规模经济)分销中心昂贵?#30446;?#23384;功能将会最小化只维持具有增值价值的集中托运和运输功能入向流(来自供货商)直?#24188;?#21521;流(到客户)期间?#36127;?#19981;需要(即使有也很少)仓库。通常货物在分销中心的时间少于小时有些时候甚?#26519;?#26377;小时。JIT的注解:用于实现原材料的最低库存(或)最低信息处理量)实现最好的工具ldquo看板管理rdquo认识ldquo精益rdquo与精益发展历程在供应链与物流中的精益机会与大浪费供应链与物流中的精益仓储与JIT生产推进精益精益工具指标与评测:我?#20146;?#30340;怎么样?起步:推进精益精益机会的评估内部沟通可视化系统和现场组织管理操作人员的柔性?#20013;?#25913;?#21697;?#24046;错法快速换模质量供应链均衡生产全面生产维护拉动系统标准作业工程绩效评估客户沟通起步:推进精益价值流图(vsm)包括一系列活动(识别、规划和做出改善)指从原材料到客户交?#20817;?#20010;特定的产品或服务所需要的所有活动(包含增值活动和非增值活动)使员工能够理解:价值是如何产生的哪里会产生浪费并同意给出的回答价值流图的定义:是一个以团?#28216;?#22522;础至始?#26519;?#22320;绘制价值流或者过程的方法(绘制当前状态图而统一时间也会改善的、未来的状态图收集想法和信息)价值流图的优点建立努力改善的优?#20154;?#24207;关注无成本或?#19978;?#32791;的(可牺牲的)改善规定?#33268;?#36807;程的共同语言依赖客观信息形成实施计划的基础数据收集:在一个仓库或者分销中?#27169;―C)中观察在接收和摆货、分拣和储存、暂存和运输?#28982;方?#20043;间库存的停留时间是很重要的(涉及的内容有)加工时间有效时间准备时间提前期周转时间(增值的或非增值的)典?#22242;?#37327;大小完整和准确的信息(CA)返工修?#27169;?#22914;涉?#26696;谋洌?#25152;涉及的员工数量可靠性(如系统?#25910;?#26102;间)库存lsquo信息顺序(如电子的、纸质的)或实物盘存(原料、在制品或产成品)起步:推进精益创建当前状态图的步骤)、每一个团队成员单独地为价值流程的主要流程绘制一张ldquo快速但是粗糙的rdquo示意图然后在团队成员之间进行对比并达成共识)、把数据收集表(进行简短的?#33268;郟?#38085;笔ldquo黄色便?#25945;鮮dquo以及秒表准?#36127;?#29992;以收集数据)、选择一个产品(或服务)系列进行绘制)、识别一个产品的代表客户收集数据(包括订单数量、交付频率、产品数量变动(计算节拍时间))、分配团队成员到每个独立的价值流图活动中并运用收集数据表进行数据收集)、开始绘制详细的价值流(利用精益图标))、所有参与价值流程中工作的成员再次审查示意?#23478;?#30830;保示意图的正确性(参考书P)、开始绘制未来状态图前与高级管理层一起审视示意图数据收集:在一个仓库或者分销中?#27169;―C)中观察在接收和摆货、分拣和储存、暂存和运输?#28982;方?#20043;间库存的停留时间是很重要的(涉及的内容有)加工时间有效时间准备时间提前期周转时间(增值的或非增值的)典?#22242;?#37327;大小完整和准确的信息(CA)返工修?#27169;?#22914;涉?#26696;谋洌?#25152;涉及的员工数量可靠性(如系统?#25910;?#26102;间)库存lsquo信息顺序(如电子的、纸质的)或实物盘存(原料、在制品或产成品)未来状态图)、什么是客户真正想要的或真正需要的)、多久检查一?#28201;?#36275;客户需求的执行力)、哪些步骤创造价?#30340;?#20123;步骤是浪费?)、如何才能令工作流的干扰变少)、如何在各种活动之间控制工作?)能否更好地平衡工作量和不同的活动以及如何确定工作的优?#20154;?#24207;?)哪些流程改善是必须要进行的以及哪些?#20146;?#37325;要的?也可从:布局、可视化工作场所缩短准备时间JIT拉动看板系统和细胞生产等来完善未来的状态图该关注什么mdashmdash关注的是消除供应链中的浪费常见的浪费有:引起返工的不?#32454;?#20135;品产品的过度生产或超额运输过量?#30446;?#23384;过度的动作和处理无效的和不必要的流程步骤过多的运输步骤和过长的距离原材料的等待等起步:推进精益精益团队(团队建设)团队纲领(主要包括:目标区域目标领域的监察者任务或目的团队成员和角色成功的关键因素等团?#24188;?#24314;(需配备一名相当高水平的引导者或顾问帮助团队?#40644;?#31934;益之旅中的障碍团队工作的mdashmdash大管理思维怎样做?#20013;?#25913;善?)为项目的目标领域和团队选择做好准?#31119;?#22242;队成员为改善活动界定范围并设立目标)团队成员进行多样化的精益?#25293;?#21644;相关应用的培训)和团队成员一起试试?#20013;?#25913;善)为价值流图、S或其他的特殊工具收集?#20013;?#25913;善活动领域的数据)以小组?#38382;?#36827;行头脑风暴)最优先考虑客户价值方面)形成自团队、实施想法)?#20013;?#36319;踪进度和检查结果)必要时开发、审查、更新员工的工作说明书)为遗留的想法制订行动计划)定期向管理层汇报计划、进展和结果)赞同团队的工作成果向整个组织传达成果)对开放行动项目进行跟进)依据目标和目的评估领域的改善效果)当?#20013;?#25913;善结束解散团队推进精益的成功的关键成功的关键:?#31181;?#20197;恒关键成功因素精益培训管理的支持精益架构(指定一名精益倡导者作为?#20013;?#25913;善的?#30830;媯?#20027;要是从改善日程、授权成员、看的见领域团?#26377;?#20316;与精益实现团?#26377;?#20316;(为了确保取?#36152;?#21151;管理层必须提供足够的支持、培训并建立清晰的目的和目标mdashmdash我可?#28304;?#20013;得到什么销售与营运规划(SOP)SOP是企业确保供应能满足市场需求的一种方式也是一个决策流程以确保每一个业务领域的策略计划都与企业的经营计划相一致SOP和精益预测准确?#20154;?#20132;付订单的完整性和及时性现金流量周期边际毛利率认识ldquo精益rdquo与精益发展历程在供应链与物流中的精益机会与大浪费供应链与物流中的精益仓储与JIT生产推进精益精益工具指标与评测:我?#20146;?#30340;怎么样?我?#20146;?#30340;怎么样?指标与评测:政策与程序供应链绩效是企业政策和程序的结果它们驱动着供应链的各个关键?#26041;?#31934;益供应链与物流指标在设立指标时应考虑的关键点是否有利于提高我们的作业效率(效能效?#24066;?#26524;)是否有利于减少资源投资从长远来看是否有利于减少支出或费用交付?#30446;?#38752;性交?#37117;?#25928;(?#20449;?#32473;客户的?#25442;?#26399;限与实?#24335;换?#26399;限的差异)订单满足率(整个订单的?#25442;?#24773;况)订单准确完成率(各层级的细节mdashmdash质量指标)完美订单评测(捕捉订单生命周期的每一个步骤评测没那个订购项的错误订单输入精确度:准确仓库选择精确度:及时配送:无损坏运输?#21512;?#24212;(响应评测是指供应链和物流部门能以多快的速度将产品配送给客户订单完成提前期运输时间按时?#25442;?#20837;库、出库时间等柔性(供应链遇到变化时检测供应链的敏捷性和响应时间的方法成本(主营业务成本、总供应链和物流成本、运输?#22242;?#36865;成本、保修退货等我?#20146;?#30340;怎么样?#31185;?#34913;计分卡财务mdashmdash为了获得财务上的成功我们应该如何向股东展现企业?客户mdashmdash为了达到愿景我们应该如何向客户们展现企业?内部业务流程mdashmdash为了使股东和客户满意我们应该在哪些业务流程达到卓越?学习与成长mdashmdash为了达到愿景我们应该如何?#20013;?#21457;展我们的能力以不?#31995;?#25913;变和提升?总结:目的、措施、目标和创新是确保企业运作成功的个不同的角度为企业评测寻找合适的指标指标体系架构)建立正确的指标指标应该是可靠的、有效的、易获得的和相关的。)指标与整体战略目标结合)建立详细的指标库(落实指标的评测和绩效负责)总结:框架建立起来通过分析原因和影响利用框架获取洞察力指标的财务影响基于销售及运转计划(SOP)回?#24605;?#20998;卡指标板显示与指标控制(评测、分析和管理供应链绩效的通常方法就是仪表板mdashmdash进行指标实时趋向展示)指标领先指标(评测当前状态的活动及未来的影响)滞后指标诊断mdashmdash表明一个组织的整体健康度仪表板的应用领域监控mdashmdash通过监视仪表板指标确保一切都在控制之下分析mdashmdash通过不同的维度和层次查看绩效数据并找出问题的根源管理mdashmdash绩效、诊断和控制等指标都需要由高层领导、管理者和一般员工进行评估谢?#36824;凵停hanks!

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