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          首页 【5A版】精益变革管理(TP手册)

          【5A版】精益变革管理(TP手册).ppt

          【5A版】精益变革管理(TP手册)

          简介:本文档为《【5A版】精益变革管理(TP手册)ppt?#32602;?#21487;适用于领域

          TP手册爱波瑞咨询管理集团公司***实施前参加课题的组员没有正确理解为什么做这件事情,即使理解了,也因为没有提示正确的目标,所以无法集中执行TPManagement导入必要性(现象分析)*TPManagement导入必要性(现象分析)实施后实施课题之后正确设定损失的概念,工作的必要性,工作的目标,认识到课题目标的达成与公司的目标及成长有联系不仅是示范课题,公司全体要导入TPManagement(综合目标管理系统)必要性了解!!!*综合生产性向上(TPmgt)(以下简称为TP或TPmgt)Totalhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip企业或事业部(工程)所有技能和活动Productivityhelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip根据新的概念飞跃增长经营效率Managementhelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip计划middot管理系统的构筑和运营*Total:「范围的综合」,「课题,达成目标的综合」什么是TPManagement*□战略性管理系统从内部导向,比?#38386;?#30340;生产力提升中脱离出来?#26377;?#19994;、企业文化的角度利用独自的战略和系统提高综合生产力□从问题解决型转换为课题解决型从改善的积累转化为理想、极限型的导向□以Total来追求全体最优化目的导向、QCDWellBalance从工厂、整个行业、或更进一步全球化的角度谋求最高的生产力□Management的状态评价和自我管理以技术发展为基本确立公司独有的管理模式TP的基本思想*TP?#24179;?#25928;果经营目标达成综合生产性革新为了实现公司的经营目标以现场具备基本和科学的管理体制为基础构筑公司固有的经营管理系统达成经营目标实现顾客满意、员工满意、社会满意。TPManagementI(自力实行)ImplementationC(全员共享)ConsensusP(全员参与)Participation顾客满意?#20998;?#38761;新员工满意Morale向上*TPManagement概要经营目标管理系统TPManagement综合目标管理(TP)(KPI改进系统)战略课题导出执行课题导出方法战略课题执行执行课题执行方法目标执行系统***TP?#24179;?#32467;构***TP?#24179;?#20307;系标准型TOP的方向经营基础巩固革新活动体系确立经营管理战略◎利益极大化工厂收率改善受注扩大新市场开拓◎经营体?#26159;?#21270;COSTCUT原材料单价?#26723;?#26032;产品生产性确保方向展开TOPDOWN目标管理体质目标为顾客满意的PrincipleFlowDown管理(c)改善(I)分析(A)测量(M)经营管理展开彻底◎TOPDOWN方式的明确的目标设定及目标展开◎利用事实数据明确现位置和目标水?#20581;?#37325;点项目改善课题展开到小组按照精益路径推行改善活动员工满意精益改善活动展开销售增大成本节减?#20998;?#21521;上技术部门营业部门制造部门精益改善革新战略经营战略顾客别产品别地区别制造设计资材制造市场资材业绩目标*目标展开及管理领域对策联系活动及管理精益改善课题TPM课题其他个别改善课题Input减少Output增大材料费减少劳务费减少经费减少生产量增大销售增大Team革新目标收?#20351;?#20080;单价工资人员数能源包装费统制固定经费负荷率稼动率能?#20160;?#21697;别顾客别在库减少资材在库产品在库全社部门革新目标Team革新目标对策展开及管理领域TP?#24179;?#20307;系成本主线型MECE有没有:遗漏的项目、没有监控标准、目标过低***TP?#24179;?#20307;系方针达成型环境分析经营分析VISION经营方针综合目标设计技术个别目标对策选定细部?#24179;?#35745;划树立(组织,日程,担?#38381;?对策实施综合成果获得标准化,RULE化优秀Team奖励对策检讨TOPDOWNBOTTOMUPFBSixSigmaTPM活动经营管理?#24179;?#22996;员会成功失败案例革新研究Team活动*step目标设定step目标展开step对策选定step对策实施step成果管理调整验证导入准备step?#24179;?#39034;序项目主要内容OutPutMASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈)综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本Simulation对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立过程管理成果指标管理体系构筑实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveActionMASTERPLAN?#24179;鳷FT组织面谈REPORT综合目标(业绩目标和体质目标)主要管理指标(KPI)目标展开图组织别目标及评价项目对策一览表目标对策Matrix对策实行计划书过程管理运营?#25913;?#25104;果指标和QCOST的联系个别目标和对策成果确认综合成果评价结果Cost影响度评价结果step环境分析经营环境分析经营现况分析公司KPI分析经营战略课题经营目标TP?#24179;?#27493;骤*、目标设定、目标展开、对策选定、对策实施调整、导入准备?#24179;?#39034;序项目主要内容□MASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈)□综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑□目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本Simulation□对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立、成果管理□过程管理成果指标管理体系构筑□实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveAction、环境分析□经营环境分析经营现况分析公司KPI分析?#24179;?#26696;例TPManagement:环境分析***环境分析宏观环境分析◆汇率动向分析◆影响经营的相关法规分析◆?#24405;?#26415;及技术的发展动向行业环境分析◆市场动向分析◆顾客动向分析◆竞争对手动向分析◆材料供货商现状分析部门别能力分析◆经营现况分析◆生产能力、销售能力分析◆开发能力、购买能力分析◆生产力分析◆成本及一般管理能力外部环境分析我们的能力分析综合整理外部机会威胁因素综合整理我们优势弱点环境分析战略课题选定FLOWGAP分析◎中长期计划VISION(理想?#25285;?#27599;阶段中间目标现在(环?#22330;?#26412;社分析)定量、定性GAP分析SWOT分析导出战略课题WT战略WO战略弱点(W)ST战略SO战略优势(S)威胁(T)机会()战略课题选定◎实?#20013;浴?#25928;果性分析战略课题评价◎把采纳的战略按基本战略每个职能别战略Matrix整理战略课题体系化树立综合MASTERPLAN☆导出为完成战略课题的KeyFactor并设定目标。成本结构、改善余地分析○成本结构具体化○导出改善余地○成本结构分析○选定改善余地金额*职能别竞争力指标(例)基本职能次职能竞争力指标PQCD销售关?#26723;?#20301;产品开发□新产品销售比重□新市场开拓率□市场?#21152;新省鮐ooling比?#38382;?#26032;产品承?#19979;?#23450;单□Forecast准确率□定单目标完成率□定单利润率□机种单纯化□顾客应答LP销售□销售额□销售差错率(销售)□长期库存金额□顾客?#25442;?#36981;守率□销售最后天开发新产品开发□SPL再制作率□?#26723;?#24320;发费□新产品标准利润率□部品公用标准化率□GVE□新产品开发LT批量连接□定单遵守率(制造)□生产计划差错率□新产品批量生产效率□批量生产连接LT技术开发□?#24405;?#26415;专利数量□?#24405;?#26415;贡献效果生产管理生产计划运营□定单遵守率(制造)□生产计划差错率□产品库存天数□长期库存金额(产品、在工)□外协化□定单出库LT□出库?#25442;?#36981;守?#20351;絲推分使絲推分事?#36275;□CSI向上□顾客返品率□VOC发生?#21462;鮍COST?#26723;汀?#36820;品补偿费?#26723;汀鮒OC对应LT*职能别竞争力指标(例)基本职能次职能竞争力指标PQCD材料采购材料采购□采购单价下降□国产化率□二员化定货□定单遵守(材料)□销售差错率(生产)□入库检查不?#32454;?#29575;□材料库存天数□长期库存金额□定货?#25442;?#36981;守率□材料定货LT材料管理□材料不出频率生产产品生产□设备综?#38386;?#29575;□销售差错率(生产)□作业不良率□出库检查不?#32454;?#29575;□工时效率□材料效率□部品添加率□在工在库天数□?#26723;?#21046;造经费□生产LT□生产?#25442;?#36981;守?#25163;?#36896;技术?#20998;?#21521;上□特性不良率□新产品初期效率□制造效率□效?#39318;?#30830;率□?#20998;?#20107;故处理时间制造工艺开发MTTR□工程能力向上□?#24405;?#26415;采用效果□?#26723;?#21046;造经费经营支援经营管理□经营计划准确率□实施计划准确率□中长期计划准确率□附加价值率□库存资产周转率□?#26723;?#25104;本□人工费效率□结算最后天*■环境分析的基本要素○宏观环境分析:对企业经营间接影响或不局限于特定产业而对整个产业共同影响的环境分析。○行业环境分析:对企业经营直接影响或局限于特定产业影响的环境分析。○本公司分析:通过对我们优势和弱点的评价评价我们整体的能力。经营环境分析战略树立从经营环境分析和本公司能力分析、评价开始◎『知道对方』说明把握好?#21496;?#33829;的外部环?#22330;頡?#20102;解自己』说明把握好了我们的内部能力(资源)也就是正确把握环境的动向清楚地了解优势和弱点以此树立能够胜利的对应战略并实施的意思。◆外部环境分析:通过过去和现在分析未来◆内部能力分析:通过过去分析现在国际金融经济社会环境政府政策技术资源等顾客竞争对手物流流通采购地点等经营财务结构人事组织研究开发销售能力商品力生产力成本物流信息基础*为了环境分析的必要信息项目区分项目必要信息项目备注宏观环境分析国际汇?#25910;?#26395;等因为是对未来的事项所以要进行今后年的动向分析政府相关法规等技术动向相关技术开发动向,技术的?#29287;?#21160;向等资源价格,供给量,代替资源等经济GNP,消费者物价指数,经济增长率,通货量,股市情况等社会失业率,劳动时间,劳动生产力,所得,消费模式等行业环境分析市场动向需求动向(产品结构),销售价格动向等包括外协企业顾客动向主要顾客市场,技术,生产,组织,人事,财务等动向分析竞争对手市场?#21152;新?成长率高的每个竞争对手的产品,流通渠道,营业方式,物流,生产,技术能力,组织,财务等动向分析物流流通?材料采购处主要供货商?#36864;?#20204;的成长率,对主要采购材料的?#20998;??#25442;?#26399;,价格,?#36393;?#20379;应的动向分析*☆经营环境分析水平会影响到以后的战略树立所以对经营环境分析来说最大限度地收集信息和彻底地分析就是他的生命。为了环境分析的必要信息项目区分项目必要信息项目备注本公司分析过去经历过去十年销售额,利润,职工总数,销售产品等商品力销售能力过去三年销售额,?#21152;新?收益率,PLCABC等(按产品类型)开发能力新产品开发数量,LT等采购能力采购LT,采购价格下降,国产化?#23454;?#29983;产力生产能力,质量水平,设备?人员,材料的效率,生产LT等成本按产品类型CVP分析,成本结构,改善余地分析等一般管理能力间接部门的一般管理能力分析技能别GAP分析对开发生产销售采购一般管理部分的技能别与先进的GAP(差距)分析*宏观环境分析行业环境分析公司能力分析综合整理外部机会和威胁因素综合整理我们的优势和弱点编制SWOT分析表■SWOT?#20405;?#29615;境分析的综合分析技法。◎内部优势(S):我们?#21592;?#31454;争对手?#21152;?#20248;势的特殊的能力(专利技术,与竞争对手差别化的能力等)◎内部弱点(W):跟竞争对手比较?#26723;?#33258;身能力的内部属性(不明确的战略、贸易壁垒?#35272;!?#31561;)◎外部机会(O):给我们提供益处的外部环境(快速市场成长,贸易壁垒被打破等)◎外部威胁(T):给我们重大打击的环境事件(代替产品出现,贸易制度规定加强等)经营环境分析步骤潜在的内部优势(S:Strengths)◇跟竞争对手比较企业拥有的内部优势潜在的内部弱点(W:Weaknesses)◇跟竞争对手比较处于劣势的内部弱点潜在的外部机会(O:Opportunities)◇能够带来主要利润的外部环境潜在的外部威胁(T:Threats)◇能够造成重大损失的外部环境*行业环境分析■行业环境是通过对顾客,竞争企业,材料采购处的环境分析把握影响到我们的各种主要要素以此要拿出对应方案的分析。■行业环境分析◆编?#21697;?#24335;发生时期:短期(年以内),中期(年)来区分记入标识发生概率及?#21592;?#20844;司影响度战略要素(CSF:CriticalSuccessFactor)选定发生概率,影响度大的项目并标识(●)每个项目要通过细部的分析编制综合行业环境分析表?项目今后动向发生时期发生概率影响度战略要素市场动向需求动向价格动向顾客分析主要顾客市场战略产品动向生产动向销售战略等竞争分析主要竞争对手市场?#21152;新?#25104;长?#20160;?#21697;结构销售方式生产方式财务结构等材料供货商分析主要供货商成长率?#20998;式换?#26399;价格供货安定性等区分非常大大小发生概率◎○△影响?#21462;頡稹?■沿革分析对我们事业过去年经营现况进行分析把握通过经营现况分析的过去我们事业的bullTurningpoint(转折点)bull原来要做的(经营计划,方针等)bull取?#36152;?#26524;的水准(经营成果,行业成果)bull问题事项及当时的环境等为探索将来的方向而进行分析■经营沿革分析表☆标示经营现况经营战略部分记?#27982;?#24180;度事业战略及部门别业务实施情况当时的对外环境也应记述。本公司分析(企业分析)项目经营实绩销售额利润生产?#31185;?#22343;售价人员效?#35797;?#24211;资产成本?#26723;?#25104;本helliphelliphelliphellip经营战略重点事业现况及部门别业务实施现况外部环境每年度对外条件的变化其他*■PPM分析:ProjectPortfolioMgrsquot(项目型组织集成化管理)计算方式高市场成长?#23454;蚉roblemChildStarMilkCowDog低相对市场?#21152;新?#39640;本公司分析(企业分析)产品群市场规模本社竞争对手(or第一位)相对市场?#21152;新?#24066;场规模额市场成长率销售额市场?#21152;新?#38144;售额市场?#21152;新?#24179;均计X轴Y轴相对市场?#21152;新蔐OG(RMS):本公司的能力RMS(RelativeMarketShare)=本公司MSdivide位MS市场?#21152;新?市场的魅力平均市场成长率:=(目标年度市场规模divide基准年度)选择战略产品?#24179;?#25552;高?#21152;新?#20174;市场撤退?#26723;?#21333;价提高质量生产效率化开发新顾客开发产品用途集中在特定市场上撤退MS凝固价格竞争深化RD投资*■购买力分析把我们的购买力用对应指标分析不能进行指标化的用?#23454;?#20107;项进行现况整理■生产力分析把我们的生产力用对应指标分析不能进行指标化的用?#23454;?#20107;项进行现况整理本公司分析(企业分析)项目年年年平均增加率◎采购LT◎材料差错率◎国产化率◎材料库存天数◎不用材料金额◎采购单价?#26723;?#29575;其他产品别对用指标采购System等SW的技术事项项目年年年平均增加率◎生产能力◎生产变更率◎综?#38386;?#29575;设备人材料◎效率◎生产LT◎在工在库天数※其他代用指标生产System等SW的技术事项*■成本结构分析以最近~年的资料为基准进行成本分析和先进公司现状分析。盈亏平衡点分析改善余地分析(按机型进行Portfolio分析)产品别Portfolio分析(改善余地分析)ProblemChildStarMilkCowDog销售利润率附加值率◎附加值率=(销售额divide材料费)divide销售额圆的大小:每产品类型销售规模年倾向图示化本公司分析(企业分析)项目先进公司年年年年平均增加率◎销售额◎销售成本?#20160;?#26009;费劳务费用(固定费)(变动费)经费率(固定费)(变动费)◎销售利润率◎税前利润率◎盈亏平衡点比率◎附加值率helliphelliphelliphelliphelliphelliphellip促进销售TYPE战略修订TYPE(?#26723;?#26448;料费)促进改善TYPE(?#26723;?#21152;工费)*战略经营课题选定外部环境分析本公司能力分析根据现状预测未来定量化GAP分析定性化GAP分析战略课题体系化TPI综合MASTERPLAN树立☆中长期经营目标SWOT分析(战略预想图表)导出战略经营课题战略课题体系化◇考虑实现可能性,效果性来评价战略课题。◇把采纳的战略分为基本,技能别Matrix来整理◇除基本战略课题外区分为技能别战略课题◇类似部分Grouping(分组)◎导出为完成战略课题的KFS(综合目标)设定目标进一步树立Masterplan*■根据SWOT的战略课题的导出外部环境(机会,威胁)和内?#31185;笠的?#21147;(优势,弱点)的连接,分析◎SO战略:最大限度地利?#27809;?#20250;因素和内部优势构思能够达到经营最大化的战略◎ST战略:内部具有优势因此构思能够让外部威胁最小化的克服战略◎WO战略:因内部的弱点而可能会失去外部经营机会因此构思机会最大化和弱点最小化的战略◎WT战略:面临内部弱点和外部威胁所以需要外部威胁和内部弱点同时最小化的战略◆设定好各部分的战略课题之后区分为基本战略各功能别战略(经营,财务,商品力,开发能力,采购能力,生产力等)来整理。■SWOTMATRIX战略经营课题选定机会(O:Opportunities)威胁(T:Threasts)优势(S:Strengths)MaxiMaxi(SO战略)MaxiMini(ST战略)弱点(W:Weakness)MiniMaxi(WO战略)MiniMini(WT战略)S(优势)helliphelliphelliphellipW(弱点)helliphelliphelliphellipO(机会),helliphelliphelliphellipSO战略课题WO战略课题T(威胁)helliphelliphelliphellipST战略课题WT战略课题*■对导出的战略课题综合评价根据目前为止整理的middot环境分析middot本公司分析middot经营VISION及中期经营计划middot通过综合分析导出的战略课题(基本,技能别)树立三年TPI综合MASTERPLANmiddot环境分析middot战略课题及KFS(综合目标)middot每年度完成目标■每年度综合目标(战略经营计划书)◎增减():现水平每年度目标水平每年度目标水平现在水平战略经营课题评价战略课题综合目标(KFS)对应指标现在水平先进公司公司水平增减增减增减*、目标设定、目标展开、对策选定、对策实施调整、导入准备?#24179;?#39034;序项目主要内容□MASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈)□综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑□目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本Simulation□对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立、成果管理□过程管理成果指标管理体系构筑□实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveAction、环境分析□经营环境分析经营现况分析公司KPI分析?#24179;?#26696;例TPManagement:目标设定***目的在经营、基本方针或中、长期经营计划中明示TP或在年度目标中插入TP目标。对于公司来讲TP是经营活动本身所以要设定革新生产力的基本方针和综合目标来?#24179;?#22522;本方针体现的是根据TOP意志组织全体要走的经营活动方向和通过事业要体现的VISION及长期成长战略所以公司的TOP(领导)预测中、长期计划或展望检讨并决定综合生产性的革新要走的方向和要达到的水?#20581;!?#23454;施事项在经营的基本方针或中、长期计划中明示TP。公司基本方针应在充分把握产品的事业环境后以基本战略为基础树立。明示提高综合生产力的结果和达到的状态为此调查综合目标现在的数值作为BenchMark(比较)。○注意点公司的TOP(领导)应综合考察劳动生产能力、设备生产能力原材料能力等根据对这些能力的把握树立「要朝什么方向要提高多少」的基本方针。以此为基础设定综合目标而且有必要给全体职工公布。树立基本方针*以顾客志向为轴?#29287;?#27963;对应?#38382;?#30340;变化设定能够满足企业使命(生存和完成利润)的战略综合目标。①正确把握企业外部的变化(市场需求动向,地区环境或配套环境,海外关联)?#21462;"?#19979;一步设定企?#30340;?#37096;的条件或经营VISION,战略经营方针为了差别化综合分析、检讨Q,C,D的所希望的水平(Level)。③根据①②树立中、长期经营计划目标设定TPMANAGEMENT的每阶段目标。Vision核心战略课题(差别化)综合目标(Q,C,D)中middot长期经营计划外部环境本社分析能够提高经营成果的反映TOP意志的目标设定革新目标(BenchMarking)转换为重点指标战略化、重点化地设定综合目标设定*战略课题综合目标综合目标设定(例)产品开发能力增倍?#20998;?#27700;平增倍经营LT减半顾客服务水平增?#24230;?#20844;司综合目标高附加值销售比?#24066;?#20135;品销售比?#20160;?#33391;率缺陷?#35797;?#20316;业率定单出库LT采购LT制造LT顾客满意指数部门综合目标开发新产品开发专利件数商业化成功?#24066;?#20135;品开发周期顾客参与产品开发件数生产?#24405;?#26415;生产额不?#32454;?#29575;生产LTAS保证期间销售新市场开拓率CLAIM发生率AS对应期间代理商访问?#38382;?#25903;援开发顾客信息系统业务再作业率缩短销售截止日期顾客提案采纳率*、目标设定、目标展开、对策选定、对策实施调整、导入准备?#24179;?#39034;序项目主要内容□MASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈)□综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑□目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本Simulation□对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立、成果管理□过程管理成果指标管理体系构筑□实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveAction、环境分析□经营环境分析经营现况分析公司KPI分析?#24179;?#26696;例TPManagement:目标展开***重点目标?#26696;?#21035;目标设定是为了完成综合目标对各部门需要完成的目标设定具体的、细部的下位目标的业务。■目标展开方法为完成综合目标应考虑怎样区分下位目标才能使上位目标具体地、细部地展开。?#35328;?#24819;到的展开方法和检讨项目与综合目标联系并事先确定下来再根据评价基准选定目标展开方法。○目标展开由中间管理者负责进行。rarr因为是部门科的目标当然由部长科长作为主体来进行。○展开具体的目标?#21592;?#25343;出细部对策。○目标展开时积极进行上下、左右间的交流。◆目标展开是调整上下位、部门间目标Vector(适?#38386;?的业务。◆如果符合公司情况的TP目标展开、对策体制已建立这一阶段可省略。*重点目标展开方法(MODEL)综合目标区分综合目标区分提高生产能力?#20998;?#21521;上?#26723;?#25104;本缩短制造LT新产品开发概念⊙缩短INDEX⊙提高效率⊙?#26723;?#19981;良率(顾?#25512;分?工程?#20998;?⊙按产品?#26723;?#21046;造成本⊙缩短准备时间⊙?#26723;?#22312;工、库存⊙缩短开发周期⊙低成本⊙高?#38405;?#20351;用技法LOSS结构图帕雷特图FTA成本分析PERT图展开方法按LOSS类型按产品机型按类别(大)按产品按功能阶段按生产线工程按不良原因(大)按产品工程按工程按UNIT按LOSS发生原因按不良原因(小)按类别(小)按时间构成按核心功能工程法提高顾客满意度增加新品销售缩短经营LT强化营?#30340;?#21147;程序概念⊙顾客需求项目充分(?#20998;省?#26381;务等)⊙扩大新产品开发、销售⊙定单出库LT⊙采购LT⊙间接事务LT⊙销售渠道(办事处)⊙销售人员⊙销售方法⊙顾客服务使用技法CSI样品BPR强化营?#30340;?#21147;展开方法按部门按事业产品按业务技能按DP按原因、项目按部门按工程按System*根据各部门的情况重点展开现有的「综合目标?#20849;?#35774;定每个具体的「个别目标」之后再制订目标展开一览表以此让每个人都能够一目了然地看出综合目标是通过哪些阶?#25991;?#20123;顺序和从什么样角度出发到达个别目标的。综合目标标目别个的体具目标展开目标展开目标展开目标展开个别目标项目目标值(现象值rarr目标值)☆个别目标展开到能够用ldquo数值rdquo表示出来的阶段。编制目标展开一览表贡献率rarr*目标展开评价NO评价项目评价非常良好良好普通稍差差目标展开方式是否能够反映全部内容目标展开是否通过原因分析以重点志向为方向展开目标值是否定量设定目标展开是否上下左?#39029;?#20998;贯穿起来目标是否具体是否展开到细部阶段*TP目標展開*、目标设定、目标展开、对策选定、对策实施调整、导入准备?#24179;?#39034;序项目主要内容□MASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈)□综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑□目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本Simulation□对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立、成果管理□过程管理成果指标管理体系构筑□实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveAction、环境分析□经营环境分析经营现况分析公司KPI分析?#24179;?#26696;例TPManagement:对策选定***全员参与改善系统至下而上、至上而下的导出课题明确改善层级及参与人员使企业全阶层的人员全员参与改善通过各层级改善输出?#38382;?#30340;标准化使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。公司重大课题部门课题班组课题改善提案人员参与率解决问题方法D输出方式D报告(PPT)D报告(PPT)A报告改善提案申报表牵头人副总及以上部门长班组长员工***对策选定◎定义为完成已设定的个别目标而检讨具体的方法(HOWTODO)并对于已选定的对策树立实施计划的业务。◎选定对策时应考虑事项综合把握TP全面的活动在各种考虑到的对策中从作为根源的部分入手实?#32622;?#20010;个别目标事先排除各种制约条件根据评价基准选择认为?#20146;?#21512;?#23454;?#23545;策。现在的生产活动比?#32454;?#26434;和系统化。换一部分会影响到其他部分所以用部分的对策是不充分的还需要筛选出其他相关的的对策以此让这些对策为一个目的而贯穿起来。*经营活动对策选定步骤设定综合目标及指示按要因展开及设定具体的个别目标检讨及选定措施对策检讨体制筛选措施项目措施一览表选定重点措施树立对策方案验证每个方案选定实施对策检讨综合目标的达成与否综合成果目标产品别个工程资材综合目标(QCD)措施项目措施项目措施项目措施项目措施项目措施项目*建立对策检讨体系●每个个别目标根据已设定的重点措施通过部门课内部的WORKSHOP树立具体目标的实施对策。●对于没有把握的对策选择?#23454;?#30340;方法进行事先鉴定以此来补充对策。●对于重复的对策根据期待效果、所需资源、制约条件等决定采纳与否计算完成概率。●编制实施对策评价一览表计算贡献率对能否完成综合目标进行核对。未完成目标时追加候补对策。◎以阶段及阶段(大,普通,小)概略评价分数所需资源制约条件完成概率()技术人力投资?#20998;?#26085;程非常容易非常容易非常容易非常容易非常容易容易容易容易容易容易普通普通普通普通普通困难困难困难困难困难非常困难非常困难非常困难非常困难非常困难*对策评价表●部门名:●上位目标:●贡献率:个别目标预计效果评价标准完成概率()判定制约条件顾虑项目对策名贡献率技术人力投资?#20998;?#26085;程采纳保留排除*制作对策评价一览表对于每个对策根据目标完成的概率计算出对综合目标的贡献率,再与个别对策贡献?#23454;?#21644;进行比较预测能否完成综合目标如果难以完成综合目标就重新制作对策评价表追加对策以能够完成综合目标。●对策名:根据对策评价表采纳的对策名(采纳的对策中类似的进行合并)●对策CODE(例):AP对策编号个别目标编号个别目标中对生产力的CODE部门CODE?#25910;螩ODE●预想效果:通过完成对策?#35328;?#24819;效果和个别目标效果统一单位来记录●目标完成度:预测效果divide目标值●完成概率:对策评价表中的完成概率●综合贡献率:个别目标贡献率times目标完成度times完成概率*●部门名:●上位目标:●贡献率:●目标完成度:目标换算值divide个别目标值●综合目标贡献率=个别目标贡献率times目标完成度times完成概率●综合目标完成度=sum综合目标贡献率对策评价一览表(样式)目标展开对策评价工程个别目标对策名CODE预计效果目标换算?#30340;?#26631;完成度完成概率()综合目标贡献率目标名目标值贡献率*TP?#24179;?#32467;构案例***、目标设定、目标展开、对策选定、对策实施调整、导入准备?#24179;?#39034;序项目主要内容□MASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈)□综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑□目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本Simulation□对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立、成果管理□过程管理成果指标管理体系构筑□实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveAction、环境分析□经营环境分析经营现况分析公司KPI分析?#24179;?#26696;例TPManagement:对策实施***ldquoTPrdquo的成败在于过程管理即在于FOLLOWUP的?#32454;?#19982;否。?现在业务(现场)rArr自我控制(SelfControl)?经营革新部rArr检查及支援(Monitoring&Supporting)FOLLOWUP意义*FOLLOWUP主要手段FollowUp诊断会议体活动板评价□综合活动板□部门现场活动板□量的评价□?#23454;?#35780;价□奖励制?#21462;鮐OP诊断□革新部诊断□实绩点检会议□部门别点检会议*运营体系报告汇总调整编制计划书对策实施部门别实践会议进度综合分析进度管理FollowUp差距分析及实施克服对策实绩点检会议问题点措施根据现况板检查进展程度报告发放奖金生产活动综合成果管理取得个别成果TOP革新部责任部门支援部门PLAN技术,人力,资金方面的支援DOCHECKACTION*TPManagementFup月别进展度及成果管理(例)***制造活动板为了让各部门建立对目标完成、对策进展的自主管理体制?活动板设置场所:部门现场现况板◎能够进行过程管理◎每个人能够容易看得见◎在现况板前可进行ldquo实绩点检会议rdquo的地方设置?活动板运营规则◎负责人在次月的前三天内检查本月对策的实施与否◎活动板应该让每个人知道什么地方出现了什么问题◎目标未完成时树立追加克服对策并进行管理?活动板设?#21697;?#27861;◎目标展开图和对策一览表用矩阵(MATRIX)连接◎对于主要指标用曲线图来表示出每月实绩的趋势◎现场的现况板只对相关工程的ldquo对策LISTrdquo进行?#38454;?#31649;理*对策(A级)实施计划书?#24179;?#32452;织责任部门支援部门TEAMPARTTEAMTEAMTEAM责任人负责人PARTPARTPART对策概要困难项目克服对策对策CODE等级对策名贡献率A个别目标个别目标名实?#25163;的?#26631;值细部?#24179;?#26085;程NO主要业务内容?#24179;?#26085;程~~~~~~~~~~~~投资内容*对策(A级)完成报告书对策CODE等级对策名A个别目标个别目标名实?#25163;的?#26631;?#30331;?#20998;计划实绩活动期间期待成果定量定性投资额?#24179;?#37096;门TEAM部门经理意见PART负责人革新部意见?#24179;?#20869;容(概括)?#24179;?#21069;?#24179;?#21518;*对策等级确定等级□SYSTEM、制?#21462;?#27493;骤的改善对策□实施的主体是管理者的对策□投资金额大的对策□期待效果大的对策□A级和C级中间的对策□简单的个别项目对策□实施的主体?#20146;?#19994;者的对策□短期的对策□期待效果小的对策比率内容~根据对策数?#32771;?#20869;容多少可以调整比率~~B级C级A级*对策(按等级)管理方法管理手段综合会议区分管理周期及管理方法备注工厂长事业部长部门经理课长负责人A级隔一周每周每天每天工厂长事业部长对策B级每月隔一周每周每天部门经理对策C级每月隔一周每周课长对策*会议体综合会议评价会议通过会议体对?#24179;?#20107;项的综合考核及自主确认Monitoring主持工厂长事业部长部门经理月回◎目标完成情况◎对策实施情况◎目标未完成原因分析及克服事项◎TOP支援事项参加对象周期内容◎目标完成情况◎对策实施情况◎无效果对策确认挽回对策确认◎部门经理支援事项部门经理主管部门课长支援部门课长负责人周回*?#24179;?#35745;划?BOTTOMUP活动?部门内TFT活动?符合特性的活动各部门ProjectTeam活动◎○○◎○○◎○○◎○○◎○○○○◎○○○◎制造G制造G制造G电子?#26500;絲推分什?#25216;术开发部计划保全支援部门?#24179;?#22996;员长工厂长事务局经营革新部USER工程不良率减少综合目标?#26723;?#25104;本日生产量增大?#24179;?#21103;委员长事业部长?#24179;?#22996;员会工厂长及要员*日常管理机制(案例)*StepTP周间报告会不振课题报告书作成课题整理课题汇总不振课题对策会议)TP周间报告会日常管理体系(案例)*Step部门长实绩报告会部门长实绩报告会实绩报告书整理实绩报告书作成)部门长实绩报告会日常管理体系(案例)*StepTOP综合报告会综合报告书作成部门工厂别实绩报告书作成领域别实绩报告书作成)TOP综合报告会综合报告会最大生产(质量)最少成本最大生产(生产量)最大销售日常管理体系(案例)*狀況板規格(案)管理板(案例)*A:*A:*A:*mmAmmmmmm經營及TP綜合目標mmmmVision年經營目標戰略課題設定年TPFrameTP綜合目標TP綜合目標Treemmmmmmmmmmmmmm管理板(案例)*mmmmmmmmmmAmmmmmmmmTP推進目標最大販賣A:*A:*A:*管理板(案例)*、目标设定、目标展开、对策选定、对策实施调整、导入准备?#24179;?#39034;序项目主要内容□MASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈)□综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑□目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本Simulation□对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立、成果管理□过程管理成果指标管理体系构筑□实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveAction、环境分析□经营环境分析经营现况分析公司KPI分析?#24179;?#26696;例TPManagement:成果管理***评价?#23454;?#35780;价周期评价人比率?#32771;径然?#32463;营革新部量的评价?#32771;径然豑OP诊断(回季度)经营革新部?对量的评价及?#23454;?#35780;价的比率根据情况可以调整?编制对量质评价表对评价结果的处罚或奖励根据制度*诊断经营革新部TOP诊断通过周期性的现场(业务)的诊断构筑必要的事必须要做的体质??#23454;?#35780;价◎活动板管理状态◎管理者的参与?#21462;?#30446;标完成情况◎对策实施情况??#32771;径然?现场?评价表?量?#23454;?#35780;价◎活动板管理状态◎A级完成对策实施??#32771;径然?现场?综合评价表每月?#24179;?#24773;况完成对策评价表诊断内容诊?#29616;?#26399;诊断场所诊断手段*差距分析方案目标差距分析日生产量?#26723;?#25104;本USER工程不良?#39318;?#29992;人员合理化材料费经费效?#20160;?#33391;废品荧光体内容LINE别INDEX,稼动率(BMSRY),对于良品?#23454;?#30446;标与实绩差距分析(率rarr量来表示)按部门按POS差距分析按用途(民工业用)差距分析项目(包装,动力)按类型(GAS,电力,用水)差距分析(总额)按机型不良类别差距分析按PFM部门别分析部门别回收率分析项目别(民工业品)?#24179;?#37096;门制造,,部电子枪(社)制造,,部支援部门购买Team制造技术工程技术电子枪(社)制造,,部制造支援动力部制造,,部制造,,部制造,,部制造,,部电子枪(社)部门别目标实绩重要对策进展率(A及)对策实施情况差距原因分析及对策树立综合部门革新GROUP人事GROUP采购GROUP制造支援、动力GROUP经理GROUP经理GROUP小材药品GROUP顾?#25512;分什?#32508;合实绩FUP目标?#21592;?#23454;绩对策实施损益部门经理GROUP*量的评价表综合目标项目配分评分细?#31185;?#20215;配分日生产量增大◎综合目标完成率()◎对策实施率()分uarr~~~darr分uarr~~~darr?#26723;?#25104;本◎综合目标完成率()◎对策实施率()分uarr~~~darr分uarr~~~darr部门名评价日评价人*量的评价表综合目标项目配分评分细?#31185;?#20215;配分USER工程不良◎综合目标完成率()◎对策实施率()分uarr~~~darr分uarr~~~darr人力效率化◎综合目标完成率()◎对策实施率()分uarr~~~darr分uarr~~~darr合计◎综合目标完成率()◎对策实施率()分评价人意见分计分部门名评价日评价人*?#23454;?#35780;价部门名评价日评价人区分评价项目平分非常良好()良好()普通()稍差()差()对策实施(分)现在的问题点是否分析到本质解决过程是否故事(STORY)化具有理解性和论理性对策实施结果是否反映在各种标准书上成果测定(分)为了成果鉴定的数据收集和报告体系是否明确在未达到成果时是否进行原因分析及树立克服对策并实施成果测定是否运?#27809;?#21160;板进行管理*?#23454;?#35780;价部门名评价日评价人区分评价项目平分非常良好()良好()普通()稍差()差()运营体系(分)在活动板上是否记录数据活动板是否很好地运用对策实施负责人(小组个人)是否进行实际活动活动?#24179;?#32452;织体系是否明确TPI运营体系是否正常运行管理者对策负责人的作用是否明确TEAM长的关心度和意志是否足够现场员工的参与度是否充分支援部门的协助是否充分*自然月NN月N月AAAATP展开IMAGE作成目标展开结构项目确定为目标展开资料准备目标展开WSHOP实施个别目标设定组织单位别目标确认目标展开图验证管理指标体系订立经营战略COST设定生存指标设定制造指标COSTMATRIX管理会计Infra整备当年度综合目标确定对策实施进展管理成果指标管理FUP体制整备实绩检讨会运营课题管理系统改善技法教育现场改善?图改善完了确认不振对策挽回支援部门别诊断评价对策LIBRARY作成候补对策选定对策评价及预想效果计算目标达成可能性评价贡献率计算及CODE化实施组织编程目标对策MATRIX完成对策实行计划书作成指导课题选定CONSENSUSMEETINGMASTERPLAN作成导入教育经营现况分析战略课题导出核?#29287;α考?#38556;碍要因分析运营战略及方向设定?#24179;?#33539;围决定KICKOFF个别目标和对策成果确认优秀案例发表综合成果评价COST影响度评价CORRECTIVEACTION阶段主要活动内容S:综合目标设定S:目标展开S:对策选定S:对策实施S:成果分析S:经营战略树立MASTERPLAN?#24179;?#32452;织图经营现况分析经营VISION战略中长期经营目标经营战略COST生存制造指标制造指标COSTMATRIX当年度成本节减目标目标展开IMAGE图目标展开图组织单位别成本节减目标对策一览表目标对策MATRIX对策实行计划?作成综合状况?#20197;?#33829;年综合成果评价COST影响度评价下一年度?#24179;?#35745;划过程管理运营Manual月别?#24179;?#23454;绩改善TFT活动N月N月TPManagement具体行动计划*TPManagement行动保障体系公司经营方针综合目标确定个别目标展开?#25353;?#26045;展开支援计划树立小组活动联系验证目标达成战略树立综合FollowUp计划树立?#24179;?#25514;施FollowUp措施执行执行执行综合现况管理FollowUp会议周middot月间点检会议周middot月间过程管理落后部门补充对策树立执行执行成果获?#36152;?#26524;获得奖励奖励综合目标达成大会成果确认成果评价成果管理经营革新委员会目标管理反映综合目标展开及对策树立验证NOYESFeedBack环境分析预备综合目标委员会经营革新各事业部门实践委员会小组PDCA*战略体系KPI体?#30340;?#26631;分解对策选定精益战略管理的经典案例谢谢********MECE有没有:遗漏的项目、没有监控标准、目标过低**********************

          ?#27809;?#35780;价(0)

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